歐司朗出售的不過是食之無味的通用照明業(yè)務(wù)，

　　那么多錢買，值嗎？

　　激烈的價格戰(zhàn)徹底擊穿了LED照明的暴利防線，飛利浦、歐司朗等外資巨頭紛紛剝離通用照明，將半導體光電、特種照明、醫(yī)療照明等作為未來的核心業(yè)務(wù)。2005年，IBM在PC巔峰期時將這部分業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，向盈利高的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型。跨國企業(yè)非常善于把握賣個好價錢的最佳時間點，而國內(nèi)企業(yè)則給人留下“錢多人傻”的感覺。對于歐司朗的收購，似乎情景很類似。

　　在討論值不值的問題前，我們先來看個小故事。2000年前后，格力朱江洪曾赴日向三菱購買一項空調(diào)技術(shù)，當場遭到拒絕。三菱說，我們?yōu)榇搜芯苛?6年，你們中國人認為用錢就可以買走嗎？中國人比較注重實用主義，往往以眼睛看得見的利益來衡量事物。歐司朗Ledvance看得見的是一年148億元的營收，看不見的是多年來的品牌影響和渠道沉淀。

　　“歐司朗是全球第二大照明企業(yè)，具有極其優(yōu)秀的技術(shù)力量、品牌形象和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，營銷渠道覆蓋全球150多個國家和地區(qū)。收購歐司朗，不僅有利于木林森品牌的提升，也是木林森一個很好的國際化‘出海口’。”林紀良說道。“擴大海外市場無非就兩條路，靠自身的發(fā)展，或者并購。但完全靠自身太慢了，而且LED替代市場會很快萎縮。商場上，時機才是最大的成本！”

　　倘若收購成功，

　　木林森能否消化？

　　有的人擔心，歐司朗是國際高端品牌，倘若被木林森收購則會降低質(zhì)量和品牌；也有人擔心兩者在管理、文化上的差異難以有效融合。鑒于此事尚未塵埃落定，過多的討論并沒有多大的意義。不過，與其懷疑，倒不如樂觀以待。畢竟，在這樣的一番嘗試后，可以讓國內(nèi)LED企業(yè)更懂得國際化的游戲規(guī)則。

　　海外擴張，掌控全球產(chǎn)業(yè)鏈才是目標

　　其實，謀劃收購歐司朗只是木林森布局海外市場中的一個步驟而已。這幾年來，木林森在“走出去”方面一直是不遺余力。目前，木林森產(chǎn)品已遠銷印度、東南亞、中東、美國、俄羅斯等國家和地區(qū)。特別是在印度，木林森和晶元共同設(shè)廠，并在其中占有60%的股份。另據(jù)悉，今年下半年木林森將在印度有更大動作。

　　再把眼界放寬點，目前，中國已成為世界最大的照明產(chǎn)業(yè)基地，但在整個產(chǎn)業(yè)全球化進程上依然有較長的路要走。據(jù)中國照明電器協(xié)會統(tǒng)計，2015年，全行業(yè)銷售額5600億元，同比增長8%；出口額453億美元，同比增長9%。然而，衡量一個企業(yè)全球化并非只是簡單地將產(chǎn)品銷售到了國際市場，而是要從實質(zhì)上獲得駕馭全球市場的能力，以及對全球產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。在此，希望以木林森代表的國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)能在國際化、產(chǎn)業(yè)鏈整合的道路上越走越遠。

　　運營模式之考

　　2014年，木林森開始對部分省份的經(jīng)銷體系進行調(diào)整，將運營中心模式改為子公司或辦事處；2015年，這個調(diào)整范圍進一步擴大。目前，木林森在全國建立了15家子公司，12個辦事處——除個別省份外，全國已基本實行子公司模式。

　　毫無懸念地，此舉亦招來諸多質(zhì)疑。

　　有人說，當初，渠道基礎(chǔ)一窮二白，運營商一起與木林森吭哧吭哧地開荒，現(xiàn)在說拋棄就拋棄，似乎有點不厚道；

　　有人說，照明行業(yè)的特點，根本就不適合搞這種模式，投入大，會造成很大財務(wù)壓力……

　　企業(yè)在發(fā)展過程中，往往會根據(jù)自身的實際情況及外部環(huán)境變化進行渠道模式的調(diào)整或變革。在此，我們先來討論下木林森這種子公司模式在運營中的優(yōu)缺點。