中國建筑裝飾協會常務副會長徐朋做報告
【徐朋】：同志們下午好！我們的百強已經有5年的經歷，這個評價推介活動對行業的發動所產生的積極作用被大家所認可，這種活動是由中國建筑裝飾來主辦，由我們中華建筑報來承辦，在承辦這項活動的5年期間，也促使了我們報社由過去的一家建筑業的大報逐步變成建筑裝飾行業的一個大報，我們報社的同志動對于行業發展的理解，對企業的理解越來越深厚，以至于在今年百強企業評價活動結束以后，在報紙上連續表發表了8篇關于百強企業的評價活動的綜述的文章，協會領導同志看了以后，都覺得很受啟發，根據這8篇文章，報社的同志又形成了一份2006年度百強企業發展的綜合報告，他們是從媒體的角度來觀察我們百強企業發展的，可以表現為敏捷和銳麗。為了保持這個報告的原汁原味，我今天想由我們兩個人來完成這個發言內容，就請我們報社在這幾年來一直負責百強企業評價活動的辦公室的主人朱時軍同志來做報告，使我們這個報告從媒體的角度來透視我們行業的發展，可能會有一些比較尖銳的問題，也可能不夠全面，但是能夠從另外一個角度來觀察我們的行業，觀察我們的企業，因為我們領導從行政的角度來講話，可能更引發我們的思考，下面請朱時均來講話。
百強企業評價活動辦公室主任朱時均發言
【朱時均】：各位領導，各位企業家，各位新聞界的同行，下午好！其實我今天講的，說是一個發展報告有點高，實際上應該說這是我們對百強企業的一個分析和思考，我這個報告里面所提到的一些數據和主要的事實來源，有三個方面，一個是政府中百強企業的申報資料，另一方面，我們中華建筑報的記者在長期的新聞報道當中所采訪的數據，還有一個方面是我本人和在座的各位企業家之間的交流所獲取的材料。我今天看了一下，在座的一半以上的，和我有比較深的接觸，至少是有一些具體問題的交流，在報告當中所提的觀點也是這樣，其實有1/3都是我們企業家的觀點，我把它轉述出來而已。另外，還有是受到各位企業家的啟發，我把這些東西總結了一下而已，當然了，我個人的法，盡管我對這個問題是認真的思考，但是畢竟我不像在座的各位企業家一樣，我對這個行業的了解的深度和廣度可能有一定的誤差，在座的企業家，覺得有不妥當的地方希望下來多指正。
我先向大家通報一下百強企業的基本情況，總體的有三個比較突出的特點：
第一個是百強企業的工程結算收入連續高速增長。在5年來的平均的增長速度達到了30%，大大高于我們行業的平均增長速度，我們行業的平均增長速度大概是20%，也就是說，2002年是5700萬，03年7300萬，04年8800萬，05年10000億，06年12000億，我們百強企業的工程結算的增長是以30%的年增長速度在快速的增長，遠遠高于我們行業的平均的增長速度。
第二個是我們百強企業的點面分布。5年來先后入選百強企業大概是189家，這189家的分布，珠三角占1/3強，長三角占1/3左右，河北、遼寧、山東，環渤海地區占25%左右，其他全國所有的地方占15%，基本上是這樣的一個狀況。拿去年的來看是最明顯的，去年珠三角32家，長三角33家，黃海渤海地區22家，其他的東部、西部、東北加起來13家，這是什么問題呢？很明顯，我們裝飾行業東強西弱，在百強企業的分布當中，這個特點反映得更為明確，更為突出，至于原因我也不分析了。大概是這樣一個狀況。
第三個特點是我們百強企業的陣容日趨穩定。怎么看待這個問題呢？確切的說，我這里有一組數據，大概是這樣的，在189家的企業當中，連續5年都入選的是40家，連續4年以上入選的是57家，而在前10名當中，連續3年以上進入前10名的是11家，連續4年以上進入前10名的是7家，連續5年以上的是4家。你可以看出來，以前剛開始的時候，每一年是20多家新入選的，而今年新入選的是13家，可以看出，我們百強企業的陣容逐漸的穩固了，說明了一個什么問題呢？說明一個趨勢“大者恒大，強者愈強”。這是一個很明顯的趨勢。
這是我說的第一個方面的問題。也就是說，我們百強企業的基本情況。
下面我想就我們百強企業發展過程當中普遍所面臨的問題以及我們企業在解決處理這些問題的一些做法，包括我們對這些做法的一些思考。
首先，我想說的是關于“工廠化”的問題。
“工廠化”被我們認定為是在走一個行業發展的方向。大概是從這個世紀剛開始的時候，我們行業當中的一些意識比較先進的企業，比如金螳螂，比如浙江亞廈，這些企業有感于我們的生產施工工藝、技術的嚴重的落后于市場發展的需求，他們開始摸索和嘗試“工廠化”，他們的嘗試很快的得到了我們行業的全面的響應，在04年5月，我們在浙江召開了一次關于“工廠化”的一個會議，這個會上大家對“工廠化”的激情很高，總結展望了“工廠化”的一些作用，以及未來的一些發展方向，我根據當時的材料總結了幾點，大家認為工廠化有什么好處？對企業而言有4個，對行業而言有3個。總之，熱情很高。但是，我想說的“工廠化”，盡管大家報的希望很高，但是轉眼之間，從本世紀初到現在已經是7年過去了，從04年5月到現在也是3年過去了，而“工廠化”的進程應該說不盡如人意，盡管很多企業在“工廠化”方面取得了成效，有經驗，但是普遍的是不盡如人意的，這個不理想從兩個角度可以來看：
第一個，我們“工廠化”的水平與國際上的先進水平差距很大。我老聽到我們的企業老總，尤其是去年上半年一個企業老總，非常有感受，他在日本看到人家的“工廠化”制造之精準，再看看我們國內的工廠，感覺我們國內的跟他們的差距很大。
另外一個，我說不盡如人意，是我們在座的企業家普遍的感覺到我們的“工廠化”沒有原來我們想象的那么好的效益，“工廠化”具體的說在我們行業當中在百強企業當中，有47家都曾經有過“工廠化”的嘗試，但是真正有效益的，我知道，去年最多的一家企業據說是可能有將近1000萬的利潤，但是相比他們的投入，相比我們在本行業的投入1000萬意味著什么？但是，我們這個企業的工廠化的投入是很大的，人力和物力的投入遠遠大于利潤的收入，他遠遠沒有給我們帶來所期望的效益。
怎么來看待這個問題？
一方面，我們期望很高，另一方面沒有帶來效益。我覺得我們從“工廠化”的本質來對照我們行業的“工廠化”就可以看出來，“工廠化”本質上應該上是以規模化、標準化、社會化為基礎的現代化的生產組織形式。
首先說，規模化，如果沒有規模是絕對不會有效益的，而剛好，很不幸，但是還是有一些怎么看都不像是工廠，而是作坊。“工廠化”另外一個他必須是標準化的，而我們現在的，由于我們很多工廠為了做一些我們在施工現場做不了的東西，只是配套而已，怎么談得上標準化？還有“工廠化”的一定是社會化的東西，也就是說工廠絕對不會是自己辦的，自己用的。
建筑裝飾業的施工企業辦公，其實也不算是什么新鮮的事物了，在計劃經濟時代，80年代中期的時候，我就在一個國營企業呆過，那個企業有7、8萬人，辦的工廠將近100家， 后來怎么樣？一旦進入市場以后，卻不成功，最后大部分就是退出這個市場了。
我下面想說的是一點，實現“工廠化”的方式：
實現“工廠化”從理性上說是三條路：
第一條就是建筑裝飾企業辦工廠，把我們從建造業向制造業延伸，在我們行業當中，也有成功的，比如金螳螂的，亞廈的，但是更多的沒有成功，我至少接觸了有10個以上的企業的老總，覺得自己辦的工廠有點沒有效益，但是已經投入了。
另一條路，就是建材的生產企業，他們來辦裝飾公司，把他們向制造領域里面延伸，比如浙江的保葉（同音），它本來是生產企業，也造了基地，然后以他的基地為依托，也向施工領域延伸。還有青島海爾，它的工廠化戰略，海爾實際上主要是建筑一流的概念要投資新建國家住宅產業化的基地，聲勢浩大，提出了要像造冰箱一樣做裝修。把裝修項目分解成工廠里的每一道工序來操作。這些說法都很閑新鮮，但是，這么多年過去，海爾的施工究竟干的怎么樣？大家都知道。就像剛才廣田的彭總說的其實建造業跟制造業畢竟是差別的，他們在施工領域還是能有很大的建樹的。
下面一個統計，我覺得是一個可行的統計，整合上下50年，延伸產業鏈和價值鏈在分工協作的基礎上來做。這里有一個問題，我們建筑裝飾企業的社會資源被人家整合掉，還是我們去整合別人的社會資源來實現工廠化？比如，制造業向建造業的轉化，我不看好，拿標準化來說，建材廠商可以制造標準，但是這個標準怎么樣讓我們的裝飾業接受？并且讓怎么讓我們的業主接受，但是，如果我們裝飾企業來做主，因為我們跟業主的溝通的機會要多，還有一開始裝飾這個是掌握在我們的手里，所以我們可以利用我們對和業主的良好合作關系和溝通機會，利用我們對業主的影響掌握，掌握標準，制造標準，指導甚至去支配生產企業為我們服務，我覺得這種可能性至少比制造業做主，把我們當作社會資源做的可能性要高一些。
我下面談一下我們裝飾企業在工廠化當中的角色，我認為裝飾企業固然可以辦工廠，但是我們更應該是一個能夠承擔起任務的設計者、組織者，是工廠化裝飾的組裝車間，尤其是我們的百強企業，尤其是百強企業排在靠前的，我們更應該是一個具有強大的整合能力的領導者。但是我覺得當一個具有強大的資源整合能力的牽頭人，比我們自己去辦工廠要更重要。
下面我想說的是關于“多元化”的問題。
在長期以來，在企業屆包括我們的裝飾企業，大家有一個普遍的認識，也就是說，企業只要想發展，必須要“多元化”，如果不是“多元化”就算不了大企業似的。拿我們的裝飾企業來說2006年的100家企業當中，有57家宣稱自己在實施“多元化”戰略，03年以來的189家企業當中，有106家說自己進行過多元化的嘗試。
我覺得大家可能在這方面有一些想法，我認為可能有欠妥的地方。也就是說多元化對我們的某些企業，一廂情愿的來提升自己的競爭力讓我們自己的競爭力超越對方的一種靈丹妙藥，也就是說，他們把多元化戰略當作一種目標來制定，而不是說把多元化當作一種手段。其實就競爭的本質來說，企業所選擇的競爭戰略是希望從戰略的高度優于競爭者，但絕對不是指明某一種戰略就肯定能夠優于這種戰略。
另外，事實上，盲目的“多元化”將大大增加企業企業管理的風險性以及企業的管理成本。而且過多的“多元化”還會造成企業管理機構的臃腫和官僚化，導致市場反應很慢，企業內耗比較重。
所以說，相比之下，我想講的是“專業化”的問題。我建議我們行業對多元化應該是謹慎的對待，相反，應該是堅定不移的走專業化的道路。我們建筑裝飾行業的“十一五”發展規劃當中就明確的提出了要引導企業制訂科學合理的發展戰略，鼓勵企業根據自身的條件選擇最適合最具有優勢的團體，做專做精，一個專業化工程施工管理組織實現企業工程業績的管理，從專業化市場領域形成特色標準。其實，我們裝飾行業尤其是我們的百強企業當中，做的比較好的專業化的應該說很多，比如大家都知道的深圳長城，他們在高級的尤其是我們五星級賓館的裝修過程當中的競爭力可能勝過在座的同行。另外比如我們的洪濤，近幾年來，在影劇院等文化設施當中的競爭力也應該說是有極強的競爭力。
還有我們的一些企業可能并沒有那么有名氣，比如北京的天宇（同音），最近這家公司成長很快，它的成長的原因就是一點--專業化，他在醫院領域，尤其是在醫院的潔凈工程方面是有獨到之處的，所以說醫院的裝飾的標準就是委托這家公司做的，所以說它的影響力是非常強的。也就是說，在多元化的問題上，我們應該謹慎，在專業化的問題上我們應該堅定不移。
最后，關于多元化的問題，我覺得企業為什么這樣說呢？因為企業的成功發展，依賴于對行業本質的把握。越是對一個行業的專注和執著，就越能夠理解其中的風險，并且找到化解風險的途徑，如果你認為我們建筑裝飾行業它是一個很有前景的行業，是一個很大并且很牢固的籃子，如果你對自己在這個行業當中的優勢充滿信心，那我建議大家你就最好把你本身并不太多的雞蛋全部裝在一個籃子里，并且把有限的精力全部都來看守這個籃子，我相信他一定會給你帶來豐碩的收獲。建筑裝飾行業是不是一個很大的籃子呢？我相信是的。因為根據我們的行業協會的研究和統計，到“十一五”末期，這個產業的規模一定會超過兩萬一千億，這個份額是非常大的，所以說，有足夠的天空讓你飛翔。
另外我想說一個問題，就是我們百強企業在經營方式的探索和思考，說這個問題的時候，我必須先強調一個觀點，企業有權利自主的選擇合法的經營方式，任何個人、任何組織，包括政府機構都沒有權利去干涉企業對經營方式的合法選擇，我講的是合法，只要是合法的，在這個前提下我們來探討企業的經營方式，我們裝飾行業的經營方式其實大的說有兩種，一種叫自營，另外一種叫非自營，非自營的東西究竟有多少？完全自營的2006年的百強企業當中我相信不會超過10家。而其他的90%的企業都在自營的同時又有非自營的因素，或者是還有企業主要的是非自營方式在經營。那么怎么看待這個問題？我覺得盡管我們可以自主的選擇經營方式，就我個人或者對企業的考察和思考來說，我覺得還是要強調自營，因為自營是企業生存和發展的基礎，即使要搞非自營和合作經營，你的基礎也要穩固。所以我們說自營是企業生存和發展的基礎，沒有自營能力其他的方式也搞不好。當然在有自營能力的情況下，合作經營也是一個企業快速獲得規模的有效方式。我們是這樣看待這個問題的。
至于自營以外的方式，我們暫時稱作合作經營。另外，企業做大、做強，我覺得經營方式上應該不拘一格。因此，我再提出一點，我覺得要整合資源是企業做大做強的有效途徑。因為我們現在是一個強調速度和規模的時代，如果還是一步一個腳印很扎實的靠自身的積累發展，可能還沒有滾大的時候就已經被熔化了，就已經沒法生存下去了。所以說，一個企業能否在激烈的市場競爭當中取得一席之地，不僅僅是取決于你自身擁有的資源的數量，更取決于你對資源整合的效力。當然整合資源是提高資源效率的一種方式，就百強企業來看，應該說成功的企業之所以成功，一個重要的原因就是在于他們善于整合資源，整合內部的資源和外部的資源，企業只有有效的整合內部資源，才能真正做強，只有有效的整合社會資源、外部資源為我所用，才可能做大。誰能夠創造性的整合資源，誰就能夠在激烈的競爭中獲得先機。
對內的整合是一種利益的調整，對外的整合是一種價值的交換，不管對內還是對外來說，對老板來說，都是一種利益的趨勢。大家可能都很羨慕金螳螂的強大的管理團隊，金螳螂的強大的管理團隊也是整合資源，對于金螳螂的老板他的強大的管理團隊是怎么來的？大家去看一看金螳螂的高管們的言行，你們就知道他意味著什么？我覺得我們的企業老總是需要有魄力，需要有度量。能夠舍得短期的利益，來贏取長遠的利益。
我下面說的還是關于經營方式的問題，談到我們裝飾行業的經營方式，不可避免的有一個詞就是“掛靠”，我覺得裝飾行業的“掛靠”，是行業中普遍存在的一種經營方式，不應該回避，也無法回避。我是從02年開始接觸到“掛靠”這個詞的，以前有接觸過，因為有很多的企業向我們反應，它的產值雖然高，但是主要是“掛靠”，所以說我們就考慮說哪些是“掛靠”？什么是“掛靠”？我們就向企業家請教。在開始的時候大家對這個問題不熟，都回避這個問題。
在慢慢的熟悉了以后，老板們說實話了，其實“掛靠”也是一個選項，也是跟人家合作的一種方式，我覺得“掛靠”是一個普遍存在的問題，但是由于種種原因“掛靠”都是只能做，不能說，我覺得這個沒有必要，因為他成了行業當中的一個心里負擔，這個就沒有必要。今天我想，我對這個問題的考慮，我花了3個月時間研究了一下“掛靠”，我說一下結論。
第一，“掛靠”如果說是一個詞匯，這個詞匯沒有準確的內涵，也沒有可以鑒定的外涵，也就是說什么是“掛靠”，沒有誰敢說是對的？哪些東西是屬于“掛靠”？沒有人說得清楚，“掛靠”更不是一個法律術語。
為了搞清“掛靠”的概念，我是在去年上了十一個政府的網站，查了30多份文件，但是我讀完了以后，發現這個文件里面都說在“掛靠”，但是沒有一個文件說什么是“掛靠”，只是在用，而且用的是非常矛盾的，甚至觀念不一樣，有些文件把“掛靠”說成是一個經驗的交流，有的是作為一種違法行為在取締和禁止。傳遞的信息是非常的混亂的。
就拿我自己的直接感受來說，93年的時候，當時我在人民日報，跟著勞動部的報告采訪了好幾個勞動局，在廣東有一個局，就有20多家掛靠企業，他們是把他當成工作成績反映的。同樣的勞動局系統，我們到黑龍江去的時候，那里的“掛靠”是被禁止的。所以說，這個“掛靠”簡單的說不是一個有明確的內涵和外延的概念。第二個，他不是一個法律術語。我見過建設部的文件說“掛靠”是一種違法行為，但是違法行為的“掛靠”就應該是一個法律術語，我告訴大家，經濟活動法、招投標法，還有其他的相關的法律，我們的建筑法根本就沒有“掛靠”這個詞，所以說不是一個法律概念。緊接著，政府禁止和打擊“掛靠”，第一沒有法律依據，什么是“掛靠”？你都說不清楚的事情，你怎么去鑒定哪些東西是“掛靠”？哪些東西不是“掛靠”？也就是邏輯上說的是內涵都沒有搞清楚你怎么去鑒定它呢？
另外“掛靠”缺乏道義的支持，更沒有實際的意義。建設部的網站上我看過，從1999年到2005年每一年的年終開始的時候，工作會議的時候，都有這方面的內容，每一年的工作報告當中都要說打擊、禁止違法的“掛靠”行為，取得了重大得成功。其實，這本身就是一個矛盾。今年說要把它作為一個重要任務來做，那就是去年沒有做好，一句話，依此類推，我是這樣看的。
怎樣的看待“掛靠”？在計劃經濟體制下，“掛靠”是在不公正的制度追求公正的一種方式，是合情合理的，但是不合法。但是在計劃經濟條件下就不是這樣的了，尤其是在行政許可法都已經頒布的情況下，就沒有這樣的概念了。所以說，我是這樣理解的，在當今的市場經濟的概念下，“掛靠”是弱者對強者的投靠和歸依，是強者對弱者的接受，是優勢企業快速擴張經營規模的一個有效的方式，是社會資源合理配置的一種途徑，是一種合法的經營方式。
我們對“掛靠”的態度是怎樣的？既然主管部門在沒有說“不行”的情況下，我們不要去提“掛靠”，既不要“掛靠”這個詞來描述自己的經營，更不要用“掛靠”這詞來指責我們的同行。由于時間關系，我就說這些。
最后，我想用馬總今天上午的講話當中的一句話，作為一個工作人員，為大家服務的工作人員，對各位老總的祝愿：我希望我們的百強企業都是志存高遠的鵾鵬，都能夠翱翔在我們建筑裝飾這片廣闊的天空，扶搖直上，飛向更高更遠的目標。謝謝大家。
