重整建藝 妙手回春

　　深裝總的經(jīng)營步入正軌后不久，劉海云又一次充當(dāng)了救火隊員的角色。

　　2002年，劉海云受命調(diào)往深圳市建藝裝飾設(shè)計工程有限公司任董事長兼總經(jīng)理。當(dāng)時，建藝裝飾是深圳市最后一家國有裝飾企業(yè)，公司只有13名員工，辦公場地僅200多平方米，只能在當(dāng)?shù)馗霞墕挝蛔鲆恍w制內(nèi)的小項目，年產(chǎn)值只有5000多萬元，是一家沒有固定資產(chǎn)、沒有品牌項目、沒有流動資金的“三無企業(yè)”。最慘的時候，一度被弄到國有資產(chǎn)交易中心掛牌拍賣卻無人問津。

　　從深圳裝飾行業(yè)規(guī)模最大、情況最復(fù)雜的企業(yè)深裝總，到規(guī)模最小、實力最弱的建藝裝飾，巨大的變化讓人不知該如何調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。然而劉海云卻從不習(xí)慣退縮，懷揣一顆實業(yè)報國的心，能將深圳裝飾業(yè)最大的爛攤子收拾好，他就堅信能把建藝這個“小作坊”做大做強！

　　劉海云迅速理清思路，結(jié)合建藝的“臨床病癥”制訂了一套“治療方案”。他把自己重整建藝的規(guī)劃向上級單位作了報告，很快就得到了上級的同意。就這樣，劉海云在建藝裝飾開始了他最精彩的一次化腐朽為神奇的旅程。

　　他的思路非常清晰，首先從改革管理制度入手。2002-2004年，他在建藝推行CEO模式的管理，由自己向上級集團(tuán)公司實行風(fēng)險承包經(jīng)營責(zé)任制，從此開始了規(guī)范化、制度化的運營。

　　不走尋常路的劉海云常常出人意表。面對一窮二白的企業(yè)現(xiàn)狀，他卻“自不量力”地重新裝修了1600平方米的辦公區(qū)，還大膽提出了“以德為先，誠信為本，構(gòu)筑精品為目標(biāo)”的企業(yè)精神，明確建藝未來要志存高遠(yuǎn)，做重大項目、精品項目！最初別人覺得劉海云有些異想天開，但很快就對他的長遠(yuǎn)謀略佩服得五體投地：裝修辦公樓大大改善了建藝的企業(yè)形象，讓甲方刮目相看，為公司贏得了更多業(yè)務(wù)機會。不僅如此，劉海云還千方百計廣招賢才，實現(xiàn)團(tuán)隊精英化的發(fā)展目標(biāo)，使公司發(fā)展進(jìn)入快車道，先后完成了北京人民大會堂湖北廳、濟南國際機場、廈門喜來登酒店等品牌項目，年產(chǎn)值連年高速增長，到2006年突破了十億元大關(guān)。

　　擺脫體制 搏擊長空

　　彼時的建藝雖然在規(guī)模和實力上已不容小覷，但由于企業(yè)經(jīng)營機制仍為受上級控制的國有企業(yè)模式，發(fā)展過程中難免受到各種制約。

　　唯有解開束縛，才能振翅高飛。2006年，劉海云帶領(lǐng)建藝做出一個重要決定——改制！懷揣更遠(yuǎn)大夢想的建藝要告別體制的溫床，到市場經(jīng)濟的天空縱情翱翔。也就是在那一年，劉海云開始醞釀一個更宏偉的夢想——上市。

　　雖然先后三次到國企履職的表現(xiàn)都可圈可點，劉海云卻說，最適合自己的職業(yè)是民營企業(yè)家。“我在國有企業(yè)待了17年，也是第一批國資委培訓(xùn)領(lǐng)證的國有企業(yè)總經(jīng)理。親身經(jīng)歷了在不同企業(yè)的經(jīng)營管理過程，最為頭痛的是內(nèi)耗、內(nèi)斗、爭權(quán)奪利，管理者精力都不在企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟建設(shè)上。我在2006年脫離國有體制后，感覺像脫網(wǎng)的魚跳入江河一樣，擁有了自由發(fā)揮的廣闊天地。建藝集團(tuán)能夠快速發(fā)展，確實有我在國企工作時期的思考、總結(jié)和積累，而在國企中無法實現(xiàn)的理念，在建藝脫離國有體制后卻得到了淋漓盡致的發(fā)揮。”劉海云客觀地總結(jié)道。

　　得到東部集團(tuán)批準(zhǔn)實行改制后，建藝裝飾完全脫離國有，改為由董事長控股、員工持股的體制。公司在全國布局戰(zhàn)略合作，建立18個區(qū)域公司，投資資源性產(chǎn)業(yè)，形成以裝飾設(shè)計、礦業(yè)礦產(chǎn)、節(jié)能科技、資本投資為一體的企業(yè)集團(tuán)。擺脫了體制束縛的建藝在市場上如魚得水，不僅成為深圳最優(yōu)秀的裝飾企業(yè)之一，也在全國裝飾行業(yè)樹立了自己的優(yōu)勢地位，在全國裝飾百強企業(yè)中名列前茅。

　　戰(zhàn)無不勝的劉海云又一次創(chuàng)造了奇跡。