發展

　　在汪家玉的帶領下，23年來，從裝飾總公司到深裝集團，從租房辦公到有了自己的生活基地、生產基地和辦公樓等，從負債經營到每年都能為國家上交數千萬元利稅，從幾十個員工到上千名員工……深裝集團成長的每一步履與成就的每一精品都浸透著創業者的智慧與汗水。

　　1989年，是汪家玉作為一把手上任的第一年，公司開始扭虧為盈，在此之后的20多年，公司一直保持著高速、穩健的發展態勢，而這20多年，汪家玉把它分成了四個階段。

　　1989年到1997年，是深裝集團快速發展的階段。在汪家玉的倡導下，公司提出不找市長找市場、在市場中求生存謀發展、一切問題在發展中解決的經營思想，創新實行“一企兩制”，在敢于拼搏、解放思想的激越求索中獲得快速發展，利潤連續四年翻番。到1993年，公司擁有了近億元的固定資產，并有了自己的辦公大樓。也是這一年，公司被國務院發展研究中心、國家建設部、國家統計局評為中國500家最佳經濟效益建筑企業一級第89名。

　　1997年，深圳市建筑裝飾總公司以自身為核心企業組建了深圳市建筑裝飾（集團）有限公司，汪家玉任董事長、總經理。深裝集團組建以后一直到2003年，一直以把思路變為制度、把制度變為行動、把行動變為效益的“三變”為工作方針，確保了企業可持續發展。

　　2003年9月，深裝集團由單一的國有企業經改制后成為完全意義上的股份制企業。此間，公司強化國有資產不流失，職工基本利益不損害，企業減負、輕裝上陣等三個確保的責任意識，有效保護與調動了員工參與改革的積極性，兌現了國企改制“企業員工三年不下崗”的承諾，在過程中逐步落實了員工競爭上崗和轉崗。改制后企業直面市場，良性運行由此啟動。集團改制后，大力實施品牌戰略，靠品牌去贏得市場。2003年，深裝集團成為首屆建筑裝飾百強企業之一，并在后來的評選中一直位居前列。

　　2007年，公司以過程精品研討會為發端，全面進入規范運作、良性循環的科學發展時期。公司形成了一個動力、兩個目標、三級考核制、四個共享、五新戰略等內涵全新的工作方針與發展目標，形成了經營管理新格局。

　　歷經20多年的市場風雨，深裝集團發展成為以設計為龍頭，以施工為基礎，保障材料供應，形成一條龍服務，配套有投資公司、設計研究院、裝飾材料供應公司、幕墻公司、工程管理公司、勞務公司、木制品加工廠、幕墻加工基地、現代裝飾雜志社等二級法人公司，分支機構及業務項目覆蓋了中國版圖上除臺灣以外的各省區的綜合性多元化股份制集團公司。

　　深裝集團這樣一步一個臺階的快速發展，離不開汪家玉的傾力而為，用他自己的話說，是一片冰心在玉壺。正是對企業、對行業發展的信心和責任心，使他如此出色地使一個裝飾企業從小到大，由弱到強，越過重重艱險，在市場的大潮中乘風破浪，終于到達勝利的彼岸。

　　然而，說到企業的發展，汪家玉卻很謙虛，他說：“這不是我個人有什么能耐，而是裝飾行業在中國迅速發展的必然結果。沒有偉大的時代就不可能有成功的行業，也不可能有成功的企業與成功的個人。這是改革開放的偉大成功，是鄧小平理論的偉大成功。”

　　責任

　　事實上，在關于他自己在企業和行業發展中的地位和起到的作用的評價，汪家玉確實是有些謙虛。作為行業的老行尊，汪家玉和他領導的深裝集團對深圳乃至全國的裝飾行業發展都有著深遠影響，從深裝集團走出了劉年新、鄭李民、李介平、劉海云等為裝飾行業的發展作出突出貢獻的企業家，而他們，談及在深裝集團的歲月，談及老領導汪家玉，無不肅然起敬，他們總是說，汪老的人品、責任心、對裝飾行業的熱愛是他們學習的榜樣。

“企業是一個社會的經濟組織，我們做企業的指導思想應該是責任和奉獻。每一個人都有一份不可推卸的責任。責任是一個企業綜合素質的體現，是一個人做人做事的根本準則。搞企業就要為員工負責，為企業負責，為行業負責，為社會負責。責任是有價值的，以實際業績證明自己，以實際價值奉獻于社會，成為一個有價值的企業，才是一個有益于人民的人。”汪家玉是這樣說的，也是這樣做的。

　　創業之初，企業沒錢買車，堂堂總經理于是騎單車聯系業務，但為了公司形象，他拒絕聯系單位派車接送，聲稱自己的車停在外面，然后悄悄溜出來，再踩單車回公司。這成為當時企業員工廣為流傳的“笑話”，然而，也正是這樣的“笑話”，使公司的面貌為之一新，大家都盡自己的最大努力，為公司的發展而奮斗。汪家玉認為，對于企業家來說，忙、累、苦、挫折、受人笑話都不要緊，企業家最重要的責任是使企業壯大起來，持續發展。

　　1997年深裝集團成立后，規模大了，汪家玉擔子重了，任務多了，人事糾葛與工作環境也很復雜，實際上已分不清上班時間與下班時間了，節假日似乎對他也不存在。做企業當然也有不順，有挫折，汪家玉禁不住有發火罵人的時候。有一次為一件似乎的“小事”發了火，公司一位老戰友勸他：“這種小事睜一只眼閉一只眼，用得著發火傷神得罪人嗎？”聽了這話，汪家玉火更大了，他沖著這位老戰友說：“什么事都視而不見，這責任誰來負？企業怎樣向國家負責，國家又怎樣向人民交待？”

　　16年的艱苦創業，深裝集團市場做大了，品牌打響了，企業發展了，根據國企改制要求，深裝集團要進行改制，消息一經傳出，就有人要出高價收購深裝集團。怎么辦？高價拍賣了，國有資產更多保值增值了，也算得上是汪家玉這些年來勞苦功高。何況，處在他作為董事長、總經理位置上，個人利益也決不會吃虧。可員工怎么辦？深裝集團多年形成的無形資產就這樣拱手送人？汪家玉不同意。在改制過程中，汪家玉堅持經營者與員工持股，堅持面對市場推行股份制運作，改制完成后，在他對國家、業主、企業資質、業內行為的四個負責，對科學決策、法制意識、動態管理、規范管理四個強化的創新經營管理中，脫胎換骨的深裝從單一的國有獨資企業轉變為質量、效益型股份制集團公司，以驚世駭俗的萬千氣象成為業界備受尊崇的領袖級企業。中國建筑裝飾協會原會長、現名譽會長張恩樹不勝感慨地說：深裝集團在我國裝飾行業發展中起到了排頭兵作用，汪家玉功不可沒！

　　責任，如一條紅線，貫穿了汪家玉的人生歷程；責任，如主旋律，構成了汪家玉人生的交響樂。深裝集團改制后，汪家玉提出了“三個重于”的工作、生活原則，即發展重于泰山，責任重于權力，奉獻重于索取。這個原則成為深裝集團強大的凝聚力。20多年來，從一個裝飾行業外行變成了相當深入了解建筑裝飾市場動向與規律的內行，汪家玉對企業管理駕輕就熟。他在人生第二次大轉變中，成功使自己從一個思想政治工作干部成為一個在本行業中有相當知名度的復合型領導、有相當影響力的企業家。