我國建筑雖然經歷了五千多年的發展，具有悠久的歷史，但是直到本世紀初，傳統的人工操作與手工組裝方式仍主導著整個過程。技術與時代發展嚴重脫節，勞動生產率低下，工期長，產品質量難以控制、精度不足，污染環境且嚴重擾民等弊端日漸突出，限制了整個行業的發展。正是因為有感于傳統的方式已不能滿足社會的要求，從本世紀初開始，蘇州金螳螂、浙江亞廈集團、深圳瑞和工程、北京港源建筑、上海市建筑工程有限等行業的領軍企業，開始進行建筑工廠化的探索，并且很快就在業界引起強烈反響，企業紛紛響應。2004年5月，中國建筑在浙江召開了有關建筑行業工廠化發展的專題研討會，推進工廠化。

　　工廠化：行業的發展方向

　　建筑工廠化是指將工程所需各種構的加工制作與安裝，按照體系加以分離，構完全在工廠里加工和整合，形成一個或若干部件單元，現場只是對這些部件單元進行選擇集成、組合安裝。

　　工廠化在行業的興起，既是這個行業內領軍企業的社會責任感的體現，也是社會配套資源進步、環保節能壓力和企業自我革新的選擇。建筑工廠化克服了人工制作的隨意性和某些技術上的不可操作性，質量和精度都大幅提高;構的生產全部在工廠里進行，采用機械化操作，其加工制作速度和質量是手工操作無法比擬的，部件的集成整合與安裝分開，又大大提高了專業化程度，勞動功效大幅提高;工廠化以機械化、專業化、批量化為基礎，各環節的工作又可同步進行，可大大縮短時間;采用工廠化生產，材料的邊角料可以得到充分利用，材料利用率提高，通過批量化、流水化生產，可以達到降低成本的規模效應;機械化操作優勢又可使基層與面層、部件與部件的連接方法更為簡便經濟;加上勞動生產率的提高等因素的影響，成本可大幅降低。

　　我國行業科技含量低，產業結構不合理，市場競爭基本上是處在同一層面上的競爭，缺乏有序性，產品同質化嚴重。推行工廠化有利于優化行業競爭結構，提高產業集中度水平，使市場份額的分布趨于合理，社會資源配置得以優化;有利于提高行業科技含量，進而帶動相關科技應用水平;有利于國家強化規范市場，實現優勝劣汰，使我國行業得以健康發展。

　　《中國建筑行業“十一五”發展規劃》提出：從行業實際情況和國外同行的發展經驗來看，推進企業實現“工廠化”運作是提高產品及服務質量的大趨勢。“十一五”期間，要堅持以市場為導向，以制度為基礎，以產業政策為支撐，重點鼓勵“工廠化”生產和“模塊化”的先進方式，提高產品質量、服務水平和效率，在分工協作的基礎上實現規模經濟，促使企業業務向設計、研發、品牌、營銷和物流等高附加價值和高盈利率的環節延伸，借此扶持企業做強做大，推動行業的提升。

　　工廠化：徹底擯棄自給自足的小農意識

　　然而，建筑工廠化的進程并非一帆風順，匆匆數年過去，的工廠化取得了一些成績，但與發達國家相比，還存在很大的差距。在日本，整個工程所涉及的全部六面體組件，均能在工廠中制作，現場拼裝，工廠的制作工藝和現場的拼裝水平令人驚訝。

　　工廠化必定是規?；Ｔ谑袌鼋洕校a經營者必須追求規模經濟，避免規模不經濟。然而，絕大多數企業興辦的工廠，由于受資金等因素的限制，其生產規模普遍較小，與其說是工廠，不如說是作坊。在中國建筑百強企業中，所辦工廠年收益超過1000萬元人幣的屈指可數。

　　工廠化必定是標準化。建筑工廠化必然要求部品部件的配套性、通用性強，要求部件小型化。這樣，部品部件的加工制作運輸、安裝均可輕便靈活，而且標準單元的組合靈活機動，可大可小，創造思維的空間被充分擴大，應對市場變化的能力也就增強。這就要求我們采用“模數化協調”原則和方法，去制定各種部品件的規格尺寸，以滿足各類設計需求，使其能準確無誤的安裝到指定的部位，且不同企業生產的部品部件可互換，使形成的產品是標準化的，是多樣化的。而目前企業所辦工廠基本上是為本企業服務的，生產的部品通用性很差，與標準化相去甚遠。

　　企業辦工廠的原始動機，固然有積極進取的因素，但同樣也有肥水不流外人田的小農意識的影子。這種不重視社會分工，自給自足，萬事不求人的觀念，與“工廠化”這種現代社會的組織形式格格不入，必然因視野的狹窄而導致行動的盲目，其結果難免事與愿違。

　　其實，企業辦工廠絕不是什么新思路。在計劃經濟時代，有哪一家企業沒辦工廠?上個世紀八十年代中期，筆者所在的一家大型企業所辦的大大小小的配套工廠近百家，金屬結構、、機械制造、模版模具，從材料部品到機具，無所不有。到頭來，這些配套工廠不但沒有增加主業的競爭力，反而成為企業的累贅。

　　工廠化：資源整合是最有效的路徑

　　目前，在木、飾面、、整體廚衛、金屬飾面、飾面乃至面磚飾面等方面推行工廠化在技術上已取得一些突破性進展，許多新材料新技術都可以直接或間接應用于工廠化之中。加上各種高性能的彈性粘結劑的問世，徹底改變了傳統的釘銷連接方式。全面推行建筑工廠化已不再是可望而不可及的事情。

　　實現工廠化有三種途徑：一是建筑企業辦工廠，業務領域從建造業向制造業延伸。在2006年度中國建筑百強企業中有34家企業都興辦配套工廠。固然有一些企業成績斐然，但更多的企業的工廠化努力卻并沒有產生預期的效益，投資興辦的工廠成為食之無味棄之可惜的雞肋。

　　二是及部品的生產企業辦，業務領域從制造業向建造業拓展。如浙江寶業集團投資20個億建設了部品生產基地，主要業務分為三個部分，即木制品加工廠、鋼結構加工廠和加工廠，其中僅是木制品加工廠投資就達7000萬元。以此為依托，組建了進軍領域。青島海爾以投資建設國家住宅產業化基地的浩大聲勢，提出“像造冰箱一樣做”的理念，在建筑行業掀起一股“工廠化管理”的風潮，宣稱把項目分解成工廠里的每一道工序來操作，把每項工程看作一個獨立的產品，在生產過程中每道工序都進行嚴格的監控，并且責任到崗，考核到人，再根據物料供應的標準化——現場管理的規范化——物料置放統一規范的工廠化管理原則，按工序的先后進行流水線式的生產，并按工廠化的管理模式進行全方位的管理。但是，現場畢竟不同于生產車間。寶業也好，海爾也罷，在領域至今依然難有建樹。

　　三是通過企業間的重組和協作，充分整合上下游資源，延伸產業鏈和價值鏈，在分工協作的基礎上實現建筑的工廠化。

　　我們認為，任何一家企業，不管是企業還是建筑材料廠商，都不可能以自給自足的方式實現建筑工廠化，甚至僅僅靠建筑行業的力量也無法實現建筑的工廠化。整合上下游資源，延伸產業鏈和價值鏈，才是實現建筑行業建筑工廠化的關鍵。這種資源整合能力是對企業在資源立體化掌控能力、技術標準化總結能力、管理制度化推廣能力上的一次挑戰，這是一種管理能力的綜合考試，偏廢其中任何一種能力，都有可能進入工廠化的誤區。

　　建筑工廠化必將為建筑企業開辟更為廣闊的發展空間，但并不意味著什么都做。固然可以力所能及的開辦工廠，但更應該是一個能夠承擔起總承包任務的的設計者、組織者、總調度，是工廠化的總裝車間,是牽頭人的角色，主要負責做好組織協調管理工作，而把各單元部件交由各專業或廠家進行加工整合。