企業的成功發展依賴于對行業本質的把握，越是對一個行業專注和執著，越是容易理解其各種風險的性質與化解途徑。如果你認為建筑裝飾是一個具有廣闊前景的行業，是一個大而且固的籃子；如果你對自身的優勢充滿信心，那么你最好是把你并不很多的雞蛋全部放在這個籃子里，并且把你有限的精力全部用來看護這個籃子。

　　長期以來，包括建筑裝飾行業在內的中國企業界普遍存在一種認識，那就是“企業要想快速發展，就要實行多元化；并且只有實現了多元化，企業才算真正的大企業”。根據申報資料統計，2006年度中國建筑裝飾百強企業中宣稱實施“多元化”戰略的就有57家，自2003以來先后入選建筑裝飾百強的189家企業中有106家進行過“多元化”嘗試。每個企業都有自己存在甚至發展壯大的理由，就像既有全才也有專家一樣，多元化也只是企業存在的一種方式或發展策略，我們原本不想也無法籠統地評價其優劣利弊。但是，為了行業的持續健康發展，我們有責任以審慎的態度，結合行業環境和企業具體條件，去分析裝飾企業多元化發展的現狀與未來。

　　多元化思維：美麗的誘惑

　　企業多元化經營的一個重要理由就是“不能把雞蛋放在一個籃子里”，這種看法許多人仍然奉為法寶。經營的領域要多元化、產品和服務要多元化、資產的分布要多元化……似乎只有多元化才能使企業增加收益、減少風險，否則企業就會失去其它贏利的機會，就會增加風險。

　　多元化被某些企業想象成一種保險，這邊出事，那邊可以找回來。然而，真正知道自己做什么的企業，往往不需要這種額外的保險。巴菲特曾有如下評論：“多元化是對無知的一種保護。對于那些知道他們在干什么的人來說，并沒有太大意義。”越是對一個行業專注和執著，越是容易理解其各種風險的性質與化解途徑。一個行業中最為敬業的專家型企業，往往是該行業引領潮流者，總是給別人帶來風險，而不是忙于規避和應對別人帶來的風險。

　　多元化被某些企業一廂情愿地當作從競爭實力和利潤超越競爭對手的靈丹妙藥。他們把實現多元化戰略當作目標來制定，而不是當作實現企業目標的手段來謀劃。就競爭的本質而言，企業所選擇的競爭戰略是希望從戰略的高度優于競爭者，而并非指明某一種戰略肯定優于對手。倘若某一種競爭戰略必定能戰勝對手，那么相信所有企業都會選擇這一種戰略，到底誰能戰勝誰呢！因此，作為實現企業目標的手段，所有的競爭戰略沒有好壞之分，只有適合與否。企業在選擇競爭戰略之前必須要對企業先前的戰略方式、實現目標現狀、業已總結的教訓、今后打算、目前業務組合和競爭現狀、意欲發展的重點等方面進行全面分析，并對各種競爭戰略的特征和資源匹配進行比對，同時將企業整合現有資源的可能性高度融合進去，依此制定的企業競爭戰略既具有競爭性，又同時具有挑戰性。

　　事實上，盲目的多元化，將大大增加企業管理的復雜性和風險性以及企業的各項管理成本，而且過度的多元化還會造成企業管理機構的臃腫和官僚化，導致企業的市場意識淡薄，市場反應速度遲緩，企業內耗負擔加重。任何企業在任何時候，沒有一個感覺自己的資金是寬裕的，多產業領域的延伸勢必使本不寬裕的資金更加分散，每一個領域都供血不足，而很多企業的消亡往往是由供血不足造成的。即使是對企業董事長而言，隨著其產業領域的不斷延伸，聘請的高級職業經理人也就越多，集團董事長管理這些高級經理人所需的時間及精力也會逐漸枯竭的。

　　大名鼎鼎的海爾曾一度成為民族的驕傲，國貨的代表，同時也是多元化經營的典型代表，其涉足的產業領域就有十幾個，每一個產業又有為數不等的多個品類，每一個品類中又衍生出更多的子子孫孫產品。一個人口龐大的家族，一個幾乎無所不包的籮筐，其結果是2005年巨虧4億多港元。近一段時間海爾涉足建筑裝飾領域的消息，引起不少裝飾企業的憂慮，但我們決不看好海爾裝飾。

　　多元化實踐：游走于是非之間

　　在建筑裝飾百強企業中，的確有一些多元化經營的成功的案例為我們樹立了榜樣：這些企業以核心競爭力為基礎而開展多元化經營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在與建筑裝飾相關的某些領域取得了成功。蘇州金螳螂依靠強大的設計能力，把設計方面的競爭優勢拓展至設計工藝品制造、家俱設計與制造領域，從而豐富了建筑裝飾服務的內涵，強化了公司的核心競爭力。浙江亞廈早在1995年就投入3000多萬元對公司廠房進行標準化改造，率先在同行業推廣生產工廠化、加工配套化、裝配現場化，在大大縮短工期的同時，實現了許多手工作業所不能達到的功能要求和藝術表現，使裝飾裝修工程兼具傳統美感和現代藝術風貌，為創精品工程提供了強有力的技術支持。

　　也有一些企業尤其是在行業中具有比較優勢的龍頭企業，完成了資本積累，有充足而穩定的現金流入，多元化的主要動機是為剩余資金尋找出路。這樣的企業往往會發展出一塊資本輸出型的多元化投資業務。浙江亞廈、深圳廣田、深圳瑞和等企業的房地產經營當屬于這種情況。其實，近年來中國稍有實力的企業，不管其主業是電子、機械還是建筑、運輸，也不管是國有還是民營，有幾家不涉足房地產，有誰不是掙得缽滿盆盈？他們的成功固然有決策和管理的因素，但更多是因為他們抓住或遇上了一個好的機會，其本質是資金和機會的結合，近乎于買股票，是投資的成功，而非經營的結果。

　　也有一些企業是因為在裝飾業務的發展中遇到阻礙，為獲得短期的現金流入來維持生存而被迫開展裝飾以外的業務。這實際上是處于選擇主業或開創主業的過程中，并不是真正意義上的多元化。這些企業因在建筑裝飾行業中并不具有比較優勢或對自身的優勢缺乏信心，在暫時棲身于建筑裝飾行業的同時，又不斷地尋求更好的機會。

　　還有些一企業是因為在裝飾行業獲得初步的成功，對自身的能力產生不切實際的高估，便以為在其他領域也可以照葫蘆畫瓢。他們更多思考的是“什么能賺錢”，而不是我“能賺到什么的錢”和“應該賺什么的錢”。某些凈資產不過3000萬元的企業，卻在從事建筑裝飾的同時，開辦涂料廠、塑料制品廠，還經營著金融和酒店等業務。我們實在弄不清該企業準備朝哪個方向發展，哪些方面將容易打造企業的核心競爭力。從這些令人憂慮的現象中發現，某些企業總是主觀地認為多元化能使企業不至于在風險迭起的市場中落敗，卻漠視或刻意忽略多元化戰略所帶來的諸多潛在風險。漠視和刻意忽略都反映出一種企業自以為是的本質，一種盲目追求自我的浮夸本質。

　　總之，多元化和多元化也是不一樣的，它是同屬一類的許多種不同戰略的一個通用名稱；而且采用多元化的企業也是成功者有之，失敗者亦有之。因此，我們主張，建筑裝飾企業應該謹慎地對待多元化。只有在真正做強做精主業，形成堅實的積累之后，方可以核心競爭力為基礎展開多元化經營。

　　堅守主業：裝飾企業長盛之道

　　一個人的精力是有限的，其才能也往往只在某一個方面。古代有過天文地理無所不知，琴棋書畫無所不精的才子，但大多數人如果樣樣都會，必然件件不通。在知識量以指數函數增長的今天，不可能再有博覽群書的學者。一個企業也是這樣，隨著社會和科學技術的快速發展，企業的專業化分工越來越細，企業的資源又是有限的，什么事都想干，什么錢都想賺只怕沒有可能。同時，在一個你所了解的領域擴張總比再去開拓一個新的領域風險要小，因為一個企業對本行業的市場狀況、技術水平、競爭策略等情況一定比對其他行業更了解、更熟悉。除非企業所從事的是一個夕陽產業，不得不進行行業的戰略調整，否則就沒有理由再另外去鋪攤子。因此，我們堅信，企業從增加收益和降低風險兩個角度考慮，專注于一個行業應該比多行業經營更有優勢。

　　根據《建筑裝飾行業十一五發展規劃》的預測，到2010年，全行業總產值將超過20000億元，平均每年增長20％左右。勿容置疑，建筑裝飾行業是無邊無際的長空，任鯤鵬展翅；是無窮無盡的大海，任蛟龍翻騰；更是一個大而且固的籃子，讓你放心的盛放你所有的雞蛋。

　　中國建筑裝飾行業的未來，屬于且只屬于那些對建筑裝飾情有獨鐘、矢志不渝的堅守者。