中國建筑裝飾百強企業評價極大地提升了上榜企業的品牌知名度，推動了優勢企業經營規模、市場份額的快速擴大。但是，建筑裝飾百強企業實現的工程產值在全行業實現工程產值中所占比例依舊很低，與電子信息產業作比較，就不難看出這一點。第21屆(2006年度)電子信息百強企業營業收入合計11200億元，占全行業總量的23.7%，創造了全行業近1/4的營業收入；本屆電子信息百強企業有25家的營業收入超過百億元。而2006年度建筑裝飾百強企業的工程結算收入總額為578億元，占全行業總量的4.8%；本屆建筑裝飾百強企業只有13家的工程結算收入總額超過10億元。這表明，產業的集中度不高，缺乏具有市場主導能力的優勢企業，依然是制約我國建筑裝飾行業發展的重要因素。

　　整合資源是做大做強的必由之路

　　當今時代，經濟全球化帶來了世界范圍內的產業結構大調整，從東方到西方，從群體到個體，經濟在整合，文化在整合，思想在整合，資源也在整合。整合優勢資源，發揮組合效益已成為一種時代潮流，席卷各行各業。

　　整合就是生產力。成功的企業之所以成功，一個重要的原因就是善于整合其內外部各種資源。實踐證明，企業只有有效整合內部資源才能真正做強，只有有效整合外部資源才能真正做大。整合資源，這既是現實形勢對建筑裝飾企業尤其是建筑裝飾行業的龍頭企業提出的必然要求，也是行業未來發展的希望所在。

　　由于歷史的原因，長期以來，我國建筑裝飾企業面臨規模小、特色不明顯、專業技術優勢不突出三方面壓力。2004年底，在工商登記注冊的，營業范圍涉及裝飾、家居裝飾等內容的企業，全國共有18萬家，其中有資質的企業約3萬家，占全部企業數量的18%左右。而2004年全國建筑裝飾行業實現工程產值8800億元人民幣，即每家企業平均實現工程產值488萬元人民幣。徹底改變這種散亂差行業狀況的有效途徑，就是優勢企業通過市場化運作，整合多方面的優勢資源，快速擴張業務范圍和經營規模，實現產品和服務的品牌化，從而做大做強。

　　整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優化。整合，對企業內部是利益的調整，對企業外部是價值的交換。在我國建筑裝飾市場基本上還處于無序競爭狀態的情況下，對那些已經或將要把未來發展戰略目標定位于行業龍頭的企業來說，還有什么是比資源整合更重要的事情呢？

　　整合資源必須依靠智慧

　　資源整合、市場組裝給企業帶來巨大的經濟效益，同時也對企業經營提出了更高的要求，要求企業掌握豐富的信息、具備敏銳的洞察力和創新的思維，具有整合社會資源的知識與智慧。因為整合不是隨意的組合，而是精心設計的整體系統，要指揮企業去發展和利用某些社會資源，指揮企業以某種組織形態去實施既定策略。這是一種高知識含量的經營方式。

　　蘇州金螳螂堅持走“大裝飾”道路，充分利用好公司掌握的技術、信息等資源，除了做好室內六面體的裝修外，還發展了家具、幕墻、景觀、藝術品、智能安裝等延伸產業，擴大了裝飾的內涵和外延，同時也保證了整體工程的最終效果，實現了客戶價值的增值，同時也實現了公司效益的最大化，確保了企業長期穩定發展。

　　深圳瑞和根據長期實踐經驗的總結，將裝飾業中起決定性作用的因素歸納為人員、機具、材料、技術和管理五個方面，從2003年起，投入大量人力、物力和財力，致力于“項目管理系統、辦公自動化系統和遠程會議系統”全面集成的信息化系統平臺的研究開發工作，使分散、靜止的生產要素之間實現最佳組合和合理配置。管理信息化在降低企業運行成本、整合資源、增強市場應變能力、確保數據的真實性、堵塞采購漏洞及實現組織機構扁平化等方面有著顯著的成效。

　　整合資源必須講究策略

　　資源整合的策略關鍵在于找到最佳結合點。《木蘭詩》中有云：“東市買駿馬，西市買鞍韉；南市買轡頭，北市買長鞭”。應該說正是花木蘭能夠細分市場、從優選擇，才有效整合了駿馬、鞍韉、轡頭和長鞭這些行軍必備之優中最優者，才使她替父從軍馳騁沙場，成就了萬古美名。在整合資源的具體實踐中，無論是采取收購項目，還是特許經營、合作經營等方式，都必須要講究策略，切實做到選優聯優、擇強做強，要在自己可承受的前提下進行，絕不能只憑一腔熱血、盲目蠻干。唯有如此，才能集中優勢力量實現企業發展目標，真正實現各種資源利用的最大化。

　　浙江亞廈裝飾集團在多元化產業的發展中，既不盲目鋪攤子，也不一味求快，而是按照“一年打基礎、兩年出成效、三年上臺階、五年大變樣”的發展目標，以創新促發展，以穩健降風險，逐步形成以亞廈裝飾為主體，以裝飾、幕墻、房產、建筑等骨干產業為支柱，適應現代企業制度發展要求的大集團組織架構。多元化發展的經營模式為“亞廈”培育了強勢產業鏈，從而在做專做精裝飾主業，實踐“大品牌、大產業”發展戰略的基礎上，為企業的做強做大架設了很好的產業和效益平臺。

　　整合資源必須遵循市場規律

　　我們曾熱衷于借助行政手段實現企業的外延式擴張，欲造就一批能與跨國公司抗衡的企業，但由于沒有遵循市場規律，強扭的瓜不甜，結果是企業規模大了，體制卻虛弱了，沒有內在整合的企業，管理混亂，競爭力下降。但另一方面，如果我們依靠內涵式成長，試圖通過企業自身積累來發展壯大，那么，也許羽翼還沒來得及豐滿，就被扼殺在搖籃中了。只有通過市場化運作，整合多方面的優勢資源，才能使企業實現核心能力互補和各種資源的共享，最大程度地降低成本和風險，以保持長久的競爭優勢，取得規模效益。

　　中建裝飾積極探索和推行事業部組織機構模式。由于事業部中標項目的管理人員從公司專業人才庫中選拔產生，項目經理部是一次組建的臨時性組織，推行事業部管理模式后，專業人員就可以在事業部、項目管理部、合約商務部等業務部門之間實現人員流動配置，從而最大限度地挖掘企業的人力資源潛力，避免了因規模增大引起的機構冗員、管理成本增加等問題。

　　誰能創造性地整合資源，為我所用，誰就將在競爭中獲得先機。尤其在當前生產能力嚴重過剩的建筑裝飾行業，優勢企業完全可以利用市場上現有的資源進行組裝、整合，從資源優化組合上獲取經營收益。中建裝飾的事業部模式運行已兩年有余，各事業部發展已初具規模，專業化定位也更加清晰，形成了如外墻、海外、政府央企、超市展廳、機場市政、酒店娛樂、金融證券、電信電子等專業細分的事業部，完成了中華人民共和國外交部辦公大樓、中共中央紀律檢查委員會辦公樓、北京市市長辦公樓、中國大唐電力大廈、大連機場、阿爾及利亞奧蘭喜來登五星級酒店、上海環球金融中心、首都國際機場、中國出口信用保險公司等一大批知名項目。

　　整合資源必須具有寬廣的胸襟

　　廣泛利用社會資源進行資源整合，必然涉及許多不同的利益主體。因此，沒有寬廣的胸襟、真誠的協作精神將難以處理好各種利益矛盾，導致資源整合難以實現。實際上，在激烈的競爭中，大多數企業已經認識到：對付激烈競爭的最佳手段是合作。與其在兩敗俱傷的劇烈競爭中倒下，不如在利益分享中合作共進，做大市場。企業不怕缺少資金、技術、人才，因為這些都可以通過各種合作予以解決。

　　我們有幸看到，深圳洪濤、北京港源、深圳廣田、深圳科源等建筑裝飾行業的龍頭企業，堅持從“雙贏、多贏”的角度出發，利用自身在資金、人才、管理、品牌等方面的優勢，主動加強與相關企業的聯合，加大產業與資本、產業與產業的整合力度，爭取在更寬廣的范圍內發展市場，推動企業組織結構調整和規模擴大；同時，我們有幸看到，一些劣勢的企業已開始擯棄寧為雞頭、不做龍尾的觀念，主動向強勢企業靠攏。

　　我們堅信，中國建筑裝飾百強企業評價作為中國建筑裝飾協會“扶大、扶優、扶強”的戰略舉措，必將極大推動優勢企業積極整合資源，保持和增強核心競爭力，為建筑裝飾行業的發展開拓更加燦爛的天空。