企業(yè)自從誕生之日起就與危機(jī)相隨，企業(yè)的成功就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不斷克服危機(jī)、排除危機(jī)的過(guò)程，企業(yè)的失敗其實(shí)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏危機(jī)意識(shí)，無(wú)法戰(zhàn)勝危機(jī)的結(jié)果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念意識(shí)和綜合素質(zhì)、法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化，戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新意識(shí)是決定危機(jī)意識(shí)強(qiáng)弱的關(guān)鍵因素。企業(yè)面臨的危機(jī)大致有政治、法制、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政策、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)等，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，具備隨時(shí)應(yīng)對(duì)這些危機(jī)的能力。危機(jī)雖然無(wú)法預(yù)見(jiàn)、無(wú)處不在，但成功總是青睞有準(zhǔn)備的人。
[關(guān)鍵詞]民營(yíng)企業(yè)；領(lǐng)導(dǎo)者；危機(jī)意識(shí)；公司理念；法人治理；文化；戰(zhàn)略規(guī)劃；創(chuàng)新；戰(zhàn)勝危機(jī)
沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的民族，是瀕臨衰亡的民族；沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的軍隊(duì)，是注定打敗仗的軍隊(duì)；沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)，是沒(méi)有發(fā)展前景的企業(yè)；沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的員工，絕對(duì)是被優(yōu)化淘汰的員工。危機(jī)意識(shí)是人類(lèi)進(jìn)步的原動(dòng)力之一，在自然界和社會(huì)中，一切生物的生存過(guò)程都是時(shí)刻在防范危機(jī)并與危機(jī)作斗爭(zhēng)的過(guò)程。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)更是如此。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從表象上看是優(yōu)勝劣汰，但優(yōu)劣之間是相互轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)過(guò)程，取決于那些掌握企業(yè)命運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者能否有警覺(jué)危機(jī)的智慧、能力和意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者具備危機(jī)意識(shí)，就會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)奮發(fā)圖強(qiáng)，未雨綢繆，即使面臨危機(jī)，也能化險(xiǎn)為夷，轉(zhuǎn)危為安，保持企業(yè)的健康發(fā)展。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，企業(yè)就會(huì)停滯不前，業(yè)態(tài)績(jī)效下滑，面對(duì)危機(jī)束手無(wú)策，最終使企業(yè)陷入困境，以致倒閉。
古語(yǔ)云：“安而不忘危，治而不忘亂，存而不忘亡。”盡管這是治國(guó)安邦之策，可對(duì)于企業(yè)管理同樣適用。一個(gè)企業(yè)自誕生之日起，就不可避免的進(jìn)入一個(gè)不斷與危機(jī)作斗爭(zhēng)的過(guò)程，能警覺(jué)、能遇見(jiàn)、能克服、能戰(zhàn)勝危機(jī)的企業(yè)，自然就可以發(fā)展壯大，否則，就必然在無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。我們必須居安思危不斷進(jìn)取，要隨著主觀形式的變化不斷調(diào)整思路，迅速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)意識(shí)的轉(zhuǎn)變，從滿(mǎn)足市場(chǎng)向創(chuàng)造市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，從狹義的市場(chǎng)向廣闊的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。企業(yè)的成功就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不斷克服危機(jī)、排除危機(jī)的過(guò)程，企業(yè)的失敗其實(shí)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者喪失應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，無(wú)法戰(zhàn)勝危機(jī)的結(jié)果。
在現(xiàn)實(shí)社會(huì)生活中，一切的發(fā)展進(jìn)化，都是一個(gè)時(shí)刻防范危機(jī)與危機(jī)作斗爭(zhēng)的過(guò)程。挪威船長(zhǎng)在裝滿(mǎn)沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放入一條吃魚(yú)的鯰魚(yú)，鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽后便四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)見(jiàn)到鯰魚(yú)后十分緊張，四處躲避而加速游動(dòng)，這樣可以保證沙丁魚(yú)的鮮活。可見(jiàn)沙丁魚(yú)是受到了外界刺激和壓力才保持了生機(jī)和活力，這就是西方管理學(xué)上著名的鯰魚(yú)效應(yīng)的說(shuō)法。
二十多年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的潮起潮落，有兩個(gè)十分突出的現(xiàn)象：一是企業(yè)壽命普遍偏短。據(jù)調(diào)查，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壽命僅3.7年，而美國(guó)企業(yè)為8.2年，日本企業(yè)為12.5年。二是存在著一種令人心悸的崩盤(pán)現(xiàn)象。所謂“成功3年，崩盤(pán)3天”，企業(yè)往往是在很短的時(shí)間內(nèi)完成了令人炫目的成功，然后，卻又毫無(wú)預(yù)兆地以同樣令人詫異的速度直線隕落。這種“短命”的生存狀況，除了客觀規(guī)律的必然因素外，應(yīng)該就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀念、用人習(xí)慣和模式、領(lǐng)導(dǎo)者本身的品格素質(zhì)、獨(dú)裁治理和家族人治陋習(xí)等主觀因素的局限。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理發(fā)展現(xiàn)實(shí)來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)的生存發(fā)展主要受以下五個(gè)方面的條件制約，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念意識(shí)和綜合素質(zhì)，二是企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，三是企業(yè)的文化，四是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，五是經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新。但最為關(guān)鍵的則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的品格觀念、行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀、道德觀等的升級(jí)轉(zhuǎn)變和危機(jī)意識(shí)的強(qiáng)化，而決定危機(jī)意識(shí)的強(qiáng)弱，上述問(wèn)題是關(guān)鍵因素。下面就相關(guān)要素進(jìn)行粗淺的分享探討。
一、民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)歷程
回顧二十多年來(lái)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷史，在創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)階段即最初的原始資本積累階段，洶涌澎湃，跌宕起落。當(dāng)然也不乏光鮮輝煌，星光燦爛。其最大特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者靠敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)抓住機(jī)遇，憑著強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)熱情和闖勁，使企業(yè)迅速成長(zhǎng)起來(lái)。這時(shí)企業(yè)的成長(zhǎng)和管理主要依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人威信和聰敏才智，投機(jī)性和不確定性都很強(qiáng)，管理是粗放和隨意的，可謂“摸著石頭過(guò)河”，有幸走過(guò)這一階段而存活下來(lái)的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者顯然是極少數(shù)。從某種意義上說(shuō)，初級(jí)創(chuàng)業(yè)成功而能夠存活下來(lái)的民營(yíng)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者，確實(shí)是運(yùn)氣，或者說(shuō)是上蒼的眷顧。
（一）洗腳上田的農(nóng)民商賈
上世紀(jì)八十年代，改革開(kāi)放初期，一大批農(nóng)民進(jìn)城，迅速成為沿海開(kāi)放城市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)建設(shè)的有生力量，隨著社會(huì)的進(jìn)程大部分“農(nóng)民工”被改良成為“城市人”和“建設(shè)者”，再隨著不斷的成長(zhǎng)、進(jìn)步而進(jìn)一步改良，到九十年代初，深圳的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)和民營(yíng)企業(yè)異軍突起，涉足天上地下不受專(zhuān)控的所有行業(yè)，大批人成為老板、老總。那真是，做什么生意都能賺到錢(qián)！深圳的“三都一陽(yáng)”生意興隆，名揚(yáng)四海，龍崗農(nóng)行旁邊的“順風(fēng)酒樓”，天天爆滿(mǎn)，餐餐翻臺(tái)。“第一城夜總會(huì)”大白天都歌聲嘹亮。“大排檔”做到買(mǎi)別墅，倒賣(mài)宅基地炒到身家過(guò)億。真是刮臺(tái)風(fēng)一塊招牌砸到十個(gè)人，九個(gè)是老總董事長(zhǎng)，還有一個(gè)是老板娘。在寶安，華都、金都、都之都何等繁榮昌盛，現(xiàn)如今只有國(guó)企背景的一家還在營(yíng)業(yè)。十幾年間，諸如金田、原野，海誠(chéng)、深港等等，大批的企業(yè)和它的領(lǐng)導(dǎo)者，或換旗易幟，或銷(xiāo)聲匿跡。
深圳民企的生態(tài)更迭，只是中國(guó)民企的一個(gè)縮影，或者說(shuō)是一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中企業(yè)生態(tài)現(xiàn)象的代表。從改革開(kāi)放起創(chuàng)業(yè)的一大批民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，到了1995年，大部分已經(jīng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、完善和轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中灰飛煙滅，要么已經(jīng)完成了資本的原始積累，進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段。
（二）急功近利的草莽英雄
進(jìn)入到第二次創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)主也出現(xiàn)了嚴(yán)重的多級(jí)分化，境遇各有不同：有的小農(nóng)思想嚴(yán)重，小富即安，不愿繼續(xù)冒險(xiǎn)，開(kāi)始過(guò)起了得過(guò)且過(guò)的舒坦日子，企業(yè)發(fā)展緩慢，逐步等待淘汰；有的沒(méi)有考慮顧及內(nèi)、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生的重大變化，仍沿用創(chuàng)業(yè)初期的粗放式的經(jīng)營(yíng)與管理方法，在規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時(shí)，管理思想和水平都沒(méi)有跟上去，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失控繼而關(guān)張大吉。如深圳的BC集團(tuán)，老板M先生早年辦廠生產(chǎn)建筑裝飾材料，生意紅火，然后申請(qǐng)地皮開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)酒店，吃喝玩住配套齊全，一樣紅火興隆，繼而開(kāi)門(mén)店，炒地皮，購(gòu)置物業(yè)優(yōu)化辦公場(chǎng)所，秘書(shū)跟班眾星捧月，儼然大企業(yè)集團(tuán)老板。憑著一股熱情、闖勁和膽量，涉足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保健品和影視文化產(chǎn)業(yè)等等，然而好景不長(zhǎng)，捱不到四、五年就收不敷出，資不抵債。由于資金鏈斷裂，企業(yè)變成負(fù)資產(chǎn)最終被迫破產(chǎn)收攤。究其原因則是企業(yè)缺乏有效的管理機(jī)制，自身文化程度不高，沒(méi)有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和構(gòu)建人力資源體系，管理人才結(jié)構(gòu)停留在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段的“裙帶關(guān)系”和“朋友兄弟”的“鐵桶”范圍，職業(yè)企業(yè)管理人才進(jìn)不去、留不住。財(cái)務(wù)管理“個(gè)體老板說(shuō)了算”，“小農(nóng)意識(shí)”的隨意隨機(jī)決策，缺失危機(jī)應(yīng)對(duì)和化解能力等。類(lèi)似的案例不勝枚舉，似乎是中國(guó)民企在改革開(kāi)放市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程中的生態(tài)現(xiàn)象，一茬一茬的民營(yíng)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)們前仆后繼，輪番登場(chǎng)，又挨個(gè)謝幕，充滿(mǎn)悲情，真讓人不勝唏噓！
做現(xiàn)代企業(yè)與掙錢(qián)的最大不同之處在于：掙錢(qián)是個(gè)人對(duì)物質(zhì)利益的占有欲望所驅(qū)動(dòng)；做現(xiàn)代企業(yè)是團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)其最高層次的追求，使命感和對(duì)他人、對(duì)社會(huì)的責(zé)任感所驅(qū)動(dòng)，是集合具有同種理想的團(tuán)隊(duì)行為。正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生告誡民營(yíng)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者：“千萬(wàn)不要陶醉于已有的成功上。過(guò)去的成功，很大程度上得益于體制轉(zhuǎn)軌帶來(lái)的利潤(rùn)空間和商業(yè)機(jī)會(huì)，這種好事今后會(huì)越來(lái)越少，市場(chǎng)也越來(lái)越規(guī)范。過(guò)去是掙錢(qián)，而掙錢(qián)和做企業(yè)是不一樣的。民營(yíng)企業(yè)家要有決心和信心開(kāi)始做現(xiàn)代企業(yè)。”
（三）市場(chǎng)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)型改變
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)發(fā)展階段的上世紀(jì)90年代，當(dāng)時(shí)的“多元化”發(fā)展“坑害”了許多“青春蓬勃”的企業(yè)，尤其是“一夜暴富”的民營(yíng)企業(yè)和它們的領(lǐng)導(dǎo)者，欲望膨脹，各個(gè)行業(yè)都想投資賺錢(qián)，最后是樣樣都不行，資金鏈斷裂，或成負(fù)資產(chǎn)，眾多的“財(cái)主”變成“光腚”。曾經(jīng)有一個(gè)在深圳小有名氣的民企老板Z，1982年就在惠州創(chuàng)業(yè)，然后來(lái)深圳做裝飾材料生產(chǎn)管理，90年開(kāi)始是做家具制造，進(jìn)而開(kāi)設(shè)百貨商場(chǎng)，接著開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)工業(yè)園和商業(yè)地產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)有聲有色，發(fā)展前景看好。可是后來(lái)就“多元化”開(kāi)酒樓、娛樂(lè)業(yè)、化妝品等等，境外投資設(shè)公司，內(nèi)地投資搞地產(chǎn)，到94、95年國(guó)內(nèi)銀根緊縮，98年亞洲金融風(fēng)暴就招架不住了，好在果斷收攤專(zhuān)注于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，差點(diǎn)就走向窮途末路。深圳南山有一家醫(yī)藥公司，本來(lái)做的好好的，僅藥號(hào)就擁有近百個(gè)，經(jīng)守不住泡沫經(jīng)濟(jì)的誘惑，動(dòng)用巨額資金投資炒地皮，最終被清盤(pán)拍賣(mài)。
其實(shí)，辦公司、做企業(yè)，不能只在乎表面與規(guī)模的變化，而最重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維及觀念要隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，不能固化創(chuàng)業(yè)時(shí) “成功”的教訓(xùn)和“經(jīng)驗(yàn)”，成為領(lǐng)導(dǎo)者自以為是的異化理論，投機(jī)取巧、偏激策劃、過(guò)分勾兌等，不能讓這些異化理論和固化理念長(zhǎng)期束縛我們的觀念轉(zhuǎn)換和意識(shí)提升。那些掉隊(duì)、消失的領(lǐng)導(dǎo)者在社會(huì)、市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從“生意人”﹑“小財(cái)主”﹑“土豪”，向現(xiàn)代企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，需要做到更加強(qiáng)大，更加規(guī)范，更加接近現(xiàn)代企業(yè)模式，更加能夠抵御更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，是領(lǐng)導(dǎo)者從個(gè)人英雄時(shí)代向團(tuán)隊(duì)組織精英群體的建設(shè)和發(fā)展的階段，是企業(yè)走向成熟和國(guó)際化的階段，這也就是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展方向——家族資本主體加職業(yè)團(tuán)隊(duì)管理。而當(dāng)今中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中只有少數(shù)企業(yè)達(dá)到現(xiàn)代國(guó)際化、企業(yè)化的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)跑中國(guó)民企的聯(lián)想、華為等民營(yíng)企業(yè)標(biāo)桿和它們的領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)明，只有那些敢于面對(duì)挑戰(zhàn)，敢于自我否定并全面進(jìn)行管理體系建設(shè)，注重家族管理模式的轉(zhuǎn)型和規(guī)范，企業(yè)才有可能步入平穩(wěn)的發(fā)展階段；只有對(duì)員工團(tuán)隊(duì)、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和合作客戶(hù)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任，并且能夠不斷地創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)、健康發(fā)展的企業(yè)，才能稱(chēng)得上為現(xiàn)代企業(yè)。它們的領(lǐng)導(dǎo)者才能叫做真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能締造成功的企業(yè)。
二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念和素質(zhì)
（一）領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念
回顧歷史，我們不難看到，在這二十多年來(lái)我國(guó)初級(jí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，無(wú)數(shù)各類(lèi)體制、各種制度下的公司、企業(yè)，可謂風(fēng)起云涌、潮起潮落，幾經(jīng)沉浮。亞細(xì)亞﹑三株﹑太陽(yáng)神﹑南德、深圳愛(ài)多﹑金田、原野、海誠(chéng)等等，一大批曾為國(guó)人寄托希望，而最終以流星般墜落的公司，已給經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)家、社會(huì)各界學(xué)者留下了太多的問(wèn)題和太多的感慨。這些企業(yè)的失誤和消亡，現(xiàn)已成為塵封的故事，逐漸退出人們的記憶，也總結(jié)出了各種各樣的失敗、消亡的原因和問(wèn)題，但是，一個(gè)重要的、關(guān)鍵的因素，總是被忽略，那就是企業(yè)管理理念。
我們從人為操縱的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，過(guò)度到充分尊重市場(chǎng)體系的以自由企業(yè)為基礎(chǔ)的自由公司經(jīng)濟(jì)體制的時(shí)代。在正確的概念下，規(guī)范行為。在規(guī)范的行為下，運(yùn)行、完善和提升。但是，現(xiàn)在我們很多領(lǐng)導(dǎo)者，也可以說(shuō)絕大多數(shù)企業(yè)家、老板、經(jīng)理人，仍不關(guān)心經(jīng)營(yíng)公司的核心問(wèn)題——企業(yè)管理理念。他們實(shí)質(zhì)上最關(guān)心的是個(gè)人利益的最大化，這是最實(shí)際的表象。正因?yàn)檫@樣，這種民營(yíng)企業(yè)注定不會(huì)有發(fā)展前景。這些領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)建企業(yè)之初，將個(gè)人狹隘的、短視觀念復(fù)制為公司的經(jīng)營(yíng)理念，造成整個(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行和日常工作安排、日常問(wèn)題的處理，都顯現(xiàn)個(gè)人意識(shí)的狹隘和短視，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
彼得？徳魯克在《公司的概念》中闡明他對(duì)這類(lèi)“公司概念”問(wèn)題的重視程度和基本觀點(diǎn)，第一次給世人梳理了清晰的公司概念。企業(yè)無(wú)論大小，都是一個(gè)社會(huì)組織，是社會(huì)的組織細(xì)胞，只有按照其自身的發(fā)展規(guī)律辦事，才能實(shí)現(xiàn)為社會(huì)和個(gè)人服務(wù)的目的，企業(yè)的社會(huì)屬性決定了他的生命周期應(yīng)遠(yuǎn)大于自然人。而“公司是永恒的，股東才是暫時(shí)的”，生存是公司的最高法則，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是企業(yè)的社會(huì)基本職能和表現(xiàn)。社會(huì)責(zé)任是企業(yè)存在的價(jià)值和意義，企業(yè)是員工實(shí)現(xiàn)社會(huì)存在和個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)，個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)和行為準(zhǔn)則必須服從于企業(yè)的利益和生存需要。
歐文？拉茲洛在《管理的新思維—— 第三代管理思想》中的闡明：歸根到底，我們選擇什么樣的觀點(diǎn)并通過(guò)它來(lái)觀察世界并不是一種無(wú)所謂的概念游戲，而是關(guān)系決策的重大決定。理性的決斷無(wú)不受世界觀的限定，恰如所見(jiàn)所聞無(wú)不受文化訓(xùn)練和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的限定。那種“不管理論，只顧行動(dòng)”的實(shí)用主義者是不會(huì)奏效的。他們只是太幼稚了，因而是個(gè)糟糕的決策者。這也就是說(shuō)，管理實(shí)踐是需要管理理論的正確指導(dǎo)。
（二）領(lǐng)導(dǎo)者的基本綜合素質(zhì)
近年來(lái)，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者輝煌沉淪的事例不勝枚舉。無(wú)論是貴為一品的高官，還是《福布斯》榜上的富豪，高調(diào)張揚(yáng)，不可一世，自以為是，專(zhuān)橫跋扈者大多數(shù)都是以悲劇收?qǐng)觥Ｕ疵娴陌咐芏啵旧险f(shuō)，都是由當(dāng)事人的品格、個(gè)性和修養(yǎng)決定的。誠(chéng)信、寬容、謙遜是為人之本，華人首富李嘉誠(chéng)堪稱(chēng)楷模。下面再介紹分享幾位成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者典范。
1918年，山姆？沃爾頓出生在美國(guó)俄克拉何馬的金菲舍鎮(zhèn)，是一個(gè)土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)下人。他大學(xué)畢業(yè)后的第三天就在小鎮(zhèn)的一家連鎖超市里開(kāi)始了他人生的第一份工作。幾年后，他利用工作積累下來(lái)的資金開(kāi)設(shè)了自己的第一個(gè)小店，即沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)的種子店，從此便一發(fā)不可收拾。經(jīng)過(guò)50年的經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪開(kāi)遍了美國(guó)各州，開(kāi)到了世界的大多數(shù)國(guó)家，改變了美國(guó)人的生活方式，改變了傳統(tǒng)的超市商業(yè)模式，成就了沃爾頓家族傳世的商業(yè)帝國(guó)。
海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過(guò)28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白電第一品牌。2012年，海爾全球營(yíng)業(yè)額1631億元，利潤(rùn)90億元，利潤(rùn)增幅是收入增幅的2.5倍。據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)，海爾連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏的兩句經(jīng)典名言：什么是不簡(jiǎn)單？把每一件簡(jiǎn)單的事做好就不簡(jiǎn)單；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。做簡(jiǎn)單的事，始終如一。“以正確和道德的方式來(lái)完成使命”做企業(yè)，最難的也是這樣一種始終如一的精神。
1987年9月，“華為技術(shù)公司”以“民間科技”的身份注冊(cè)成立，注冊(cè)資本為人民幣21000元，包括任正非6個(gè)股東平均持股。最初業(yè)務(wù)是代理銷(xiāo)售香港康力公司生產(chǎn)的HAX交換機(jī)。到2004年，在全球?qū)嶋H銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)38.27億美元，創(chuàng)17年歷史中最高紀(jì)錄；2007年年報(bào)產(chǎn)值125.6億美元，躋身世界通信設(shè)備商前5強(qiáng)；2008年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售230億美元，2009年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)300億美元訂單……目前，華為在全球約有12萬(wàn)名員工，在全球網(wǎng)絡(luò)廠商中處于領(lǐng)先地位。它的產(chǎn)品全面涵蓋了從電信基礎(chǔ)設(shè)備到平板電腦與智能手機(jī)的各個(gè)領(lǐng)域。而在電信基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，最高的數(shù)字估計(jì)它僅次于愛(ài)立信，位列全球第二。任正非被美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)為“2005年度全球最具影響力的100人”，他是中國(guó)內(nèi)地唯一的入選企業(yè)家，從一名轉(zhuǎn)業(yè)的團(tuán)級(jí)軍隊(duì)干部到全球最具影響力的企業(yè)家，任正非用了18年的奮斗時(shí)間。任正非被譽(yù)為：華為的成吉思汗。
走在我們前面的，無(wú)論是世界的、還是中國(guó)的現(xiàn)代化先進(jìn)企業(yè)，它們的領(lǐng)導(dǎo)者的案例說(shuō)明，不同文化背景及不同年齡段的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者普遍存在以下幾方面的性格特質(zhì)。
1、他們擁有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命追求。
2、他們擁有優(yōu)秀的品格素養(yǎng)和良好的個(gè)人魅力。
3、他們都有遠(yuǎn)大理想抱負(fù)和持續(xù)向目標(biāo)前進(jìn)的信心和決心。
4、他們都有堅(jiān)忍不拔的毅力和超常的耐力。
5、他們都有堅(jiān)強(qiáng)的抗誘惑能力，耐得住寂寞。
6、他們都有共同的文化觀念和超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。
其實(shí)，每一位成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都因其具有超強(qiáng)的人格魅力和事業(yè)感召力匯聚了一大批各類(lèi)杰出的人才，而組織協(xié)調(diào)好這些人才正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)的管理觀念和管理才能。
三、領(lǐng)導(dǎo)者與法人治理
企業(yè)實(shí)行法人治理是現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的必經(jīng)之路，但對(duì)中國(guó)企業(yè)而言確實(shí)是“痛苦的蛻變”。這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的歷史原因，或者是中國(guó)人的傳統(tǒng)習(xí)慣使然，國(guó)有企業(yè)沿襲官場(chǎng)體制，老大說(shuō)了算，客觀上往往形成了個(gè)人的獨(dú)立王國(guó)，權(quán)利高度集中，缺乏監(jiān)督，唯我獨(dú)尊。最終不是國(guó)有資產(chǎn)流失，企業(yè)衰敗，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者腐敗落馬，悲嘆收?qǐng)觥６駹I(yíng)企業(yè)由于強(qiáng)勢(shì)的“主人意識(shí)”主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，結(jié)果是直接導(dǎo)致企業(yè)衰亡，領(lǐng)導(dǎo)者沉淪消失。“企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)”，我們可以按《公司法》、《公司章程》和國(guó)家財(cái)政部等六部委的要求標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行規(guī)范的內(nèi)部控制管理，這一問(wèn)題必須是在領(lǐng)導(dǎo)者（企業(yè)老板和決策者）對(duì)企業(yè)法人治理有了一個(gè)清楚和正確的認(rèn)識(shí)后，才可能將企業(yè)推向規(guī)范的第一步，這是民營(yíng)企業(yè)從家族管理向現(xiàn)代化企業(yè)管理的關(guān)鍵性進(jìn)步。
目前，民營(yíng)企業(yè)由職業(yè)經(jīng)理人全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的范例不多，大多數(shù)是所有者與經(jīng)營(yíng)者歸為一身，在董事長(zhǎng)與總裁之間的角色轉(zhuǎn)換上，很難能達(dá)到一個(gè)最佳轉(zhuǎn)換時(shí)間和效果。一是往往因?yàn)榻巧D(zhuǎn)換所需的時(shí)間太長(zhǎng)，造成經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)效降低。工作效率低下，這種情況在民營(yíng)企業(yè)是突出的普遍現(xiàn)象。二是責(zé)任不夠明確，造成工作落實(shí)不充分，中、高層的工作圍繞讓一個(gè)人或業(yè)主家族成員做表面文章，結(jié)果是一個(gè)人不滿(mǎn)意，大家都不滿(mǎn)意。這種狀態(tài)往往讓裙帶關(guān)系有機(jī)可乘，結(jié)黨營(yíng)私，投機(jī)取巧，工作浮于表面。三是沒(méi)有明確分項(xiàng)到責(zé)任人，造成具體項(xiàng)目工作沒(méi)有詳實(shí)的工作計(jì)劃，即使有計(jì)劃也隨個(gè)人意志隨意更改，造成一大群人等待工作具體安排，無(wú)可適從，循環(huán)內(nèi)耗。四是責(zé)任與利益關(guān)系不明確，以至于造成企業(yè)內(nèi)很多人對(duì)老板或業(yè)主家族成員總是用一種阿諛的口吻表達(dá)自己的意思。或是鞍前馬后唯唯諾諾，大行溜須拍馬之能事，爭(zhēng)權(quán)奪利，搶功避過(guò)。或是保持沉默以求平安，沒(méi)有一個(gè)反對(duì)意見(jiàn)，一片贊美之詞。這種企業(yè)生態(tài)勢(shì)必影響企業(yè)的業(yè)態(tài)績(jī)效和壽命，也是民營(yíng)企業(yè)生存發(fā)展的障礙和瓶頸。
法人治理結(jié)構(gòu)即公司治理，并非個(gè)人人為隨意性，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，企業(yè)的所有者、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者，按照企業(yè)的章程、內(nèi)控流程和社會(huì)責(zé)任形成了各自獨(dú)立、責(zé)權(quán)分明而又相互制約和依賴(lài)的法人治理結(jié)構(gòu)。而現(xiàn)代管理制度建設(shè)的一個(gè)重要的基點(diǎn)，就是要實(shí)現(xiàn)“少了誰(shuí)都行”的防范風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，以及發(fā)揮團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的合作機(jī)制的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和管理體系。我們很多企業(yè)業(yè)主或決策鏈成員似乎都懂得這些道理，說(shuō)起來(lái)也理直氣壯、振振有詞、頭頭是道，儼然是企業(yè)管理的教父級(jí)高手，可是在實(shí)際工作中就是做不到，或者壓根兒就不想做到。
法人治理結(jié)構(gòu)的核心是責(zé)﹑權(quán)﹑利對(duì)等并相輔相承，有效利用組織績(jī)效來(lái)管理管理層，讓管理層真正的負(fù)起責(zé)任來(lái)，經(jīng)營(yíng)的結(jié)果與個(gè)人的收益有明文的規(guī)定和考評(píng)的科學(xué)方式，并以企業(yè)法律性文件界定好。保證決策層能夠思考企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，現(xiàn)行業(yè)務(wù)有專(zhuān)人按照年度規(guī)劃嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)都分解落實(shí)到人，公司都按照既定的基本規(guī)劃執(zhí)行工作流程，在工作中充分發(fā)揮創(chuàng)造性思維的積極作用。法人治理是強(qiáng)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理，是專(zhuān)業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理。企業(yè)管理，重要的是制度建設(shè)和創(chuàng)新，而所有的制度建設(shè)和創(chuàng)新都要求我們首先建立起對(duì)制度的正確理解和認(rèn)識(shí)，建立起有利于制度形成的文化氛圍和機(jī)制，而且能夠被大多數(shù)員工擁護(hù)和認(rèn)同，從而產(chǎn)生通過(guò)降低管理運(yùn)作成本實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)的強(qiáng)烈渴望。只有在這種制度的建設(shè)和創(chuàng)新中，企業(yè)才能形成健康發(fā)展的共享知識(shí)和共同的文化積淀。同時(shí)，要確立“糾偏機(jī)制”，依靠法人治理結(jié)構(gòu)和依靠制度防止重大決策失誤給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難，這是企業(yè)法人治理的重要功能，也是應(yīng)對(duì)危機(jī)、化解危機(jī)的根本保障。
四、領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化
我們經(jīng)常可以聽(tīng)到這樣的話(huà)：一頭獅子帶領(lǐng)的羊群會(huì)成為一群“獅子”，一頭羊帶領(lǐng)一群獅子很可能會(huì)成為一群“羊”。《亮劍》告訴我們，一支部隊(duì)克敵制勝，所向披靡，“狹路相逢勇者勝”，是這支部隊(duì)的創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)者以他個(gè)人的英雄品格給它注入了靈魂，一種特有的精、氣、神，而且一茬一茬地傳承、發(fā)揚(yáng)和升華。宋代的楊家將，清朝曾國(guó)藩的湘軍，人民解放軍的“鐵軍”勁旅，再到現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，世界企業(yè)500強(qiáng)，都無(wú)一例外。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷、氣魄和品格素質(zhì)決定著他的事業(yè)、企業(yè)的大小。而企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體的品格理念在企業(yè)中轉(zhuǎn)化為行為細(xì)則，對(duì)外是品牌、是旗幟，對(duì)內(nèi)是凝聚力，是綜合競(jìng)爭(zhēng)力，是核心價(jià)值觀。企業(yè)文化既是一個(gè)關(guān)于企業(yè)自身的制度知識(shí)和價(jià)值觀念的不斷闡釋和豐富提煉的過(guò)程，也是將這種闡釋在內(nèi)部進(jìn)行復(fù)制的過(guò)程。
“三年的企業(yè)靠運(yùn)氣，十年的企業(yè)靠親情，三十年的企業(yè)靠制度，百年的企業(yè)靠文化。”企業(yè)的利潤(rùn)取決于管理，企業(yè)的壽命取決于文化。而管理和文化都應(yīng)該是在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，與市場(chǎng)和時(shí)代發(fā)展變革同步。同樣，每個(gè)人的發(fā)展進(jìn)步又推動(dòng)著社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程。真正使企業(yè)久盛不衰的秘密，往往是經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)后面的企業(yè)文化。我們大多數(shù)中小企業(yè)的文化就是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人把自己的人生觀和價(jià)值觀及行為習(xí)慣放在自己企業(yè)里勾兌出來(lái)的飲料，是否可口，老板自己最清楚。也因此，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的為人處事風(fēng)格，就是企業(yè)的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的德行就是企業(yè)道德水平。大舉跨越擴(kuò)張的企業(yè)，當(dāng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張規(guī)模超越企業(yè)文化張力的時(shí)候，這種反差又長(zhǎng)期不被引起重視的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)必然發(fā)生變異，先是欲望膨脹失去自我，或是目空一切夜郎自大，到最后是關(guān)門(mén)大吉失去企業(yè)。
企業(yè)要實(shí)行有效的管理，關(guān)鍵在于它的內(nèi)聚力、向心力和持久力，而企業(yè)文化有著不容忽視的重要作用，在經(jīng)營(yíng)管理中主要有下列幾點(diǎn)：
1、激勵(lì)作用。以“企業(yè)精神”為中心的組織文化體現(xiàn)了以人為中心的管理思想，培育企業(yè)文化對(duì)調(diào)動(dòng)員工團(tuán)隊(duì)的積極性有著重要的激勵(lì)作用。企業(yè)文化的激勵(lì)功能是綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等多種手段的激勵(lì)，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部和所有員工的積極性，成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生力量。
2、導(dǎo)向作用。企業(yè)文化在很大程度上決定著員工的價(jià)值取向，確定員工的共同目標(biāo)。為了增強(qiáng)企業(yè)活力，要沖破陳腐過(guò)時(shí)的封建文化和傳統(tǒng)觀念的束縛，在改革創(chuàng)新的實(shí)踐中形成現(xiàn)代的心理正能量、價(jià)值觀和行為方式。
3、規(guī)范作用。企業(yè)文化的一個(gè)重要特征就是根據(jù)企業(yè)整體利益的需要，提供一整套行為準(zhǔn)則，通過(guò)一系列的形式來(lái)規(guī)范企業(yè)全體員工的行為，使之心往一處想，勁往一處使，自覺(jué)地維護(hù)共同的整體利益。企業(yè)為了保證經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一致性，需要確立行為準(zhǔn)則來(lái)統(tǒng)一員工的信念、價(jià)值和行為，并以此作為價(jià)值取舍的標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)節(jié)員工活動(dòng)關(guān)系，這是企業(yè)生存的保障。
4、凝聚作用。企業(yè)文化能夠培育員工的集體意識(shí)， 企業(yè)文化對(duì)員工明確， 企業(yè)的利益、形象和前途，與員工有著密切的聯(lián)系。這種對(duì)企業(yè)共同體的統(tǒng)一性的認(rèn)識(shí)，是企業(yè)凝聚力的來(lái)源，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種和諧公平、友好的氣氛，促進(jìn)全體員工的團(tuán)結(jié)、信任、理解和相互支持，使之形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。
5、穩(wěn)定作用。企業(yè)文化具有相對(duì)穩(wěn)定性。企業(yè)文化一旦形成模式化后，就能起到堅(jiān)強(qiáng)的穩(wěn)定作用。這是因?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)期形成的滲透到企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的文化，可以成為深層心理結(jié)構(gòu)中形成行為細(xì)則，對(duì)員工的思想感情和行為起到潛移默化的作用。
6、平衡作用。企業(yè)文化是一種內(nèi)在的企業(yè)“精神動(dòng)力學(xué)效應(yīng)”，這種無(wú)形的動(dòng)力可以激勵(lì)員工的自豪感、責(zé)任感和“主人意識(shí)”，并轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)群體職業(yè)創(chuàng)新行為的動(dòng)力。能夠輔助或替代強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)、行政手段的控制功能，發(fā)揮管理控制手段的平衡作用。
華為的《華為基本法》中的價(jià)值定義為：“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。” 要求《基本法》“要提出企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則，要確立明確的企業(yè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即核心價(jià)值觀，以及指導(dǎo)華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展的基本經(jīng)營(yíng)政策與管理規(guī)則。”是企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的典型范例。
五、領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
筆者的一個(gè)同齡友人H，上世紀(jì)八十年代初就來(lái)深圳打拼創(chuàng)業(yè)，九一年就開(kāi)門(mén)店經(jīng)營(yíng)建筑裝飾緊固件和固定器材，那是中國(guó)名牌產(chǎn)品，市場(chǎng)需求量大，尤其是在深圳這個(gè)裝飾行業(yè)的發(fā)源地很走俏，經(jīng)常供不應(yīng)求。而生產(chǎn)廠家地處內(nèi)地，物流不暢，加上營(yíng)銷(xiāo)無(wú)方，H真可謂盡占天時(shí)地利人和，先發(fā)貨后付款，往往是一兩個(gè)月才結(jié)算。生意紅火，第二年就擴(kuò)展門(mén)店，幾年下來(lái)，積累豐盈，發(fā)展前景非常樂(lè)觀。可是H滿(mǎn)足現(xiàn)狀不思進(jìn)取，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理概念，缺乏發(fā)展規(guī)劃和危機(jī)意識(shí)，每月10多萬(wàn)進(jìn)賬，安于現(xiàn)狀，燈紅酒綠，貪圖享樂(lè)。好景不長(zhǎng)，維持了五、六年，生產(chǎn)廠家改制，市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)入，在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，然后只好到關(guān)外開(kāi)小五金店維持生計(jì)，還是惡性循環(huán)，周而復(fù)始，最后“告老還鄉(xiāng)”，結(jié)局令人無(wú)奈，更讓人嘆息。而當(dāng)時(shí)依附H的一個(gè)下游銷(xiāo)售商，抓住了市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇，在銷(xiāo)售緊固器件的同時(shí)，擴(kuò)展同類(lèi)配套產(chǎn)品和電動(dòng)工具，到市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，他已經(jīng)是擁有十幾家連鎖店的公司老板了。
無(wú)論哪一種體制的企業(yè)，如果想要立于不敗之地，首先要明確的是自身的發(fā)展重點(diǎn)是什么？從而制定切實(shí)可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。它必須有自己持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和清晰的發(fā)展目標(biāo)。市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，包括行業(yè)現(xiàn)狀、市場(chǎng)需求、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度、客戶(hù)群、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃趨勢(shì)、政策環(huán)境等各方面的分析。同時(shí)對(duì)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析，如企業(yè)整體反應(yīng)速度、經(jīng)營(yíng)管理能力、價(jià)值鏈整合能力、品牌影響力等。
當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜多變，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈，特別是在適應(yīng)調(diào)整、改革、轉(zhuǎn)型、升級(jí)中，領(lǐng)導(dǎo)者有無(wú)戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略意識(shí)強(qiáng)弱，能否對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出有效性的戰(zhàn)略安排。直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。古人云：“量物易長(zhǎng)，放物宜遠(yuǎn)。”領(lǐng)導(dǎo)者真正要想辦好一個(gè)企業(yè)，必須站在全局的高度，去把握未來(lái)環(huán)境的發(fā)展變化，通過(guò)強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)，取得企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，最終保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。
任正非創(chuàng)建華為初期就確定了華為的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，即做世界一流的通信設(shè)備制造企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)華為人制定了嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)當(dāng)時(shí)的中國(guó)電信市場(chǎng)現(xiàn)狀制定了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃：代理銷(xiāo)售、學(xué)習(xí)仿制、獨(dú)立創(chuàng)新、緊跟一流、局部超越，到全面提升……從華為發(fā)展軌跡看，與國(guó)際接軌、實(shí)現(xiàn)全面的國(guó)際化是華為二次創(chuàng)業(yè)的主要任務(wù)，是華為的管理體系、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)研發(fā)等全面提升，達(dá)到國(guó)際化水平的過(guò)程。擁有核心技術(shù)國(guó)際化的基礎(chǔ)和前提，管理、員工、文化、資本等要素的國(guó)際化是國(guó)際化的手段和過(guò)程，市場(chǎng)的國(guó)際化是最終結(jié)果，國(guó)際化過(guò)程的最大特點(diǎn)是開(kāi)放與合作。
下面簡(jiǎn)要概括一下戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的四個(gè)問(wèn)題：
1﹑行業(yè)趨勢(shì)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估；
2、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)方式的均衡；
3、戰(zhàn)略步驟、實(shí)施方式的決策；
4、企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)置匹配。
只要我們民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都能認(rèn)真客觀的面對(duì)上述問(wèn)題，全面反思、持續(xù)改進(jìn)。只要思維和觀念確實(shí)能夠與時(shí)俱進(jìn)地轉(zhuǎn)變，確定并實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，就能夠減少經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)危機(jī)，提高應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。
六、領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新意識(shí)
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)。在當(dāng)今錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅在國(guó)內(nèi)，而且擴(kuò)展至世界。競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)情的，“勝者為王，敗者為寇”。即使在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)正常的情況下，由于有些領(lǐng)導(dǎo)者缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中失敗滅亡。在變幻莫測(cè)的商海中，很難設(shè)想一個(gè)企業(yè)一次成功就永遠(yuǎn)成功。在企業(yè)界，生與死、成與敗，都是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，也是一種不可抗拒的市場(chǎng)規(guī)律。世界500強(qiáng)企業(yè)年年都發(fā)生變化，有些企業(yè)從中消失了，又有一些企業(yè)脫穎而出。企業(yè)家也一樣，此起彼伏，新老更迭，昨天不能代表今天，今天也代表不了明天。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想在競(jìng)爭(zhēng)中不落敗，必須正確地樹(shù)立自己的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，合理應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系到企業(yè)盛衰榮枯、生死存亡的根本。美國(guó)的通用、福特這樣的企業(yè)都面臨破產(chǎn)，“汽車(chē)之城”底特律尋求破產(chǎn)保護(hù)，“三星”的崛起，意味著“蘋(píng)果”已很難“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”。我們要知道，做企業(yè)其實(shí)是世界上最難的事，現(xiàn)在的中國(guó)，成功的企業(yè)為數(shù)不多，聯(lián)想、華為、萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)、騰訊、阿里巴巴……所以，經(jīng)濟(jì)危機(jī)下民營(yíng)企業(yè)的消失，主要的一個(gè)原因是因?yàn)槲覀兊念I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)的本質(zhì)缺乏認(rèn)知所造成的。通用都可以倒閉，百年的雷諾兄弟轟然倒塌，從這個(gè)意義上來(lái)講，我們的領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)上的問(wèn)題是對(duì)做企業(yè)的難度缺乏認(rèn)知，相當(dāng)大部分的領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)業(yè)階段積累一定財(cái)富以后，就開(kāi)始不太關(guān)注企業(yè)的本質(zhì)。創(chuàng)業(yè)階段因?yàn)樯娴钠D難，尤其是我們的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谄D難的創(chuàng)業(yè)階段，都有許多辛酸打拼的故事，把生存的艱難等同于做企業(yè)的艱難，但是一旦過(guò)了原始積累，超越了生存的基礎(chǔ)而換了人樣，就會(huì)春風(fēng)得意忘乎所以，對(duì)真正怎樣做企業(yè)缺乏根本的認(rèn)知，喪失了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的危機(jī)意識(shí)。
現(xiàn)代企業(yè)的使命主要是責(zé)任和創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)的滾動(dòng)發(fā)展過(guò)程，也是應(yīng)對(duì)危機(jī)和化解危機(jī)的措施手段。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)充滿(mǎn)變數(shù)，不容樂(lè)觀。企業(yè)的運(yùn)行成本與日俱增，從而降低了企業(yè)的生存能力。創(chuàng)新，力求使生產(chǎn)力的增長(zhǎng)快于成本的增長(zhǎng)，而保障企業(yè)能夠良性地持續(xù)發(fā)展。古人云：“兵無(wú)常態(tài)，水無(wú)常形，守業(yè)必衰，創(chuàng)業(yè)有望。”我們始終生活和工作在憂(yōu)患和危機(jī)之中，任何發(fā)明和創(chuàng)造以及在競(jìng)爭(zhēng)中的勝利，都是暫時(shí)的。因而，一個(gè)明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須牢固樹(shù)立創(chuàng)新意識(shí)。福特公司前總裁亨利？福特說(shuō)：“不創(chuàng)新，就滅亡。”“不創(chuàng)新，就要承擔(dān)時(shí)代的一切不幸。”德魯克說(shuō)： “創(chuàng)新”已成為本世紀(jì)所有企業(yè)生存發(fā)展的馬達(dá)，墨守成規(guī)的公司縱使沒(méi)做錯(cuò)事，也都活不了了。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年告誡我們，美國(guó)通過(guò)幾年來(lái)采取的各項(xiàng)措施，已經(jīng)從經(jīng)濟(jì)危機(jī)的谷底逐步往上爬升，歐債危機(jī)還沒(méi)有完全處于底部，還有相當(dāng)艱難的復(fù)蘇過(guò)程，而中國(guó)，整體的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性下行，面臨改革、調(diào)整、轉(zhuǎn)型和升級(jí)。機(jī)會(huì)稍縱即逝，抓住了就是機(jī)遇，抓不住就是挑戰(zhàn)。所謂運(yùn)氣，就是能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并能夠抓住機(jī)會(huì)。因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，緊緊抓住和用好新一輪的科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的機(jī)遇。正如民企標(biāo)桿聯(lián)想、華為、海爾、萬(wàn)科等企業(yè)一樣，時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的“寒冬”不期而致，時(shí)刻準(zhǔn)備足夠的“現(xiàn)金流”應(yīng)對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的不時(shí)之需。我們的先驅(qū)者經(jīng)常現(xiàn)身說(shuō)法、設(shè)身處地的告誡，所以我們更應(yīng)該未雨綢繆，居安思危，強(qiáng)化學(xué)習(xí)，開(kāi)拓創(chuàng)新，才能保證應(yīng)對(duì)自如，處變不驚。
當(dāng)我們到達(dá)一定高度的時(shí)候，千萬(wàn)別忘了自己是誰(shuí)。我們的民營(yíng)企業(yè)，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變思維，善于學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和管理經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外前沿的企業(yè)管理及運(yùn)作知識(shí)，切實(shí)提高企業(yè)內(nèi)部控制管理能力。增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，未雨綢繆，開(kāi)拓創(chuàng)新，隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)和化解可能出現(xiàn)的危機(jī)。
寓言《老虎與鹿》：一天老虎逮到一只梅花鹿，馬上就要享受一頓大餐，可是鹿說(shuō)：“你不能吃我！”。老虎一楞：“為什么？”“因?yàn)槲沂菄?guó)家二級(jí)保護(hù)動(dòng)物！”。老虎大笑道：“總不能為了保護(hù)二級(jí)動(dòng)物而讓國(guó)家一級(jí)保護(hù)動(dòng)物餓死吧！？” 這個(gè)故事警示我們，時(shí)刻都要保持危機(jī)意識(shí)，不要讓自以為是的“優(yōu)勢(shì)”害死自己。其實(shí)，自然界的生態(tài)現(xiàn)象與人類(lèi)社會(huì)活動(dòng)的生態(tài)大致相似，新陳代謝，優(yōu)勝劣汰。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，也是與社會(huì)的變革進(jìn)化和市場(chǎng)的發(fā)展變化息息相關(guān)，在生存發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展。那么，在生存、發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，企業(yè)面臨的危機(jī)大致有政治、法制、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政策、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)等，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者亟需具備經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的理念和良好的綜合素質(zhì)，實(shí)行規(guī)范的企業(yè)法人治理，構(gòu)建和錘煉企業(yè)文化，確立有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)核心價(jià)值觀，管好用好財(cái)力資本和人力資源，堅(jiān)定不移地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，與時(shí)俱進(jìn)地堅(jiān)持創(chuàng)新，做到有能力、有信心隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)這些危機(jī)。人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂(yōu)，危機(jī)雖然無(wú)法預(yù)見(jiàn)，也無(wú)處不在，但成功總是青睞有準(zhǔn)備的人。
