二、人才培養(yǎng)：以老帶新保持激情，理論實踐有效結(jié)合儲備人才

　　長沙萬達項目在保證各管理人員專一性的前提下，積極響應(yīng)集團公司的人才培養(yǎng)儲備計劃，積極培養(yǎng)和提升管理人員綜合素質(zhì)。項目部在工地推行“拜師”制度（即導(dǎo)師制），讓年輕的管理人員遇到困難能隨時找到“師傅”解決，讓有經(jīng)驗的管理人員能把自身的先進施工管理理念傳授給“徒弟”，使得項目部在穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的同時，讓工程項目充滿新鮮的血液，保持激情和干勁。

長沙萬達廣場夜景

　　長沙萬達項目工程施工前期和中期，項目部根據(jù)集團公司配備的管理人員各盡職責(zé)，各需所長，充分發(fā)揮各管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，以老帶新，培養(yǎng)年輕管理人員的工作熱情和工作經(jīng)驗。

　　工程施工后期，由于職責(zé)不同，管理人員會出現(xiàn)“閑、忙”等不同狀態(tài)，項目部根據(jù)此情況及時調(diào)整人員配備，為相關(guān)人員安排非重要工序、非技術(shù)工序，把有經(jīng)驗的施工管理人員安排至關(guān)鍵工序，以保證關(guān)鍵線路的順利完成。在注重工程實踐管理經(jīng)驗的同時，項目部配合集團公司對員工進行施工管理技術(shù)培訓(xùn)，從項目經(jīng)理到施工員，從技術(shù)負責(zé)人到資料員，針對工地每位管理人員各自的發(fā)展方向和自身的特色，將其選派到公司總部進行學(xué)習(xí)交流，分享先進的施工管理經(jīng)驗。

　　目前，郭寅浩、林昊、張洋、吳志鵬、佘淑斌、史麒麟等在長沙萬達項目部培養(yǎng)出的人才都能獨擋一面，在各自的崗位上做出突出的貢獻。

　　三、施工班組分工種垂直劃分，優(yōu)秀工人有計劃連續(xù)保留

　　由于行業(yè)的特殊性、施工班組流動性較大，為了充分使用、整合好施工班組的有限資源，深裝集團采取了評先評優(yōu)、優(yōu)勝劣汰的獎勵辦法，提高工程后期補充的施工隊伍的凝聚力和向心力，做到來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝。針對長沙萬達精裝修項目批量生產(chǎn)，工期長，工作量大的特點，深裝集團專門組織了定向的各專業(yè)齊全的施工班組，培養(yǎng)了一批能打硬仗，適應(yīng)萬達管理特色的施工隊伍，取得了良好的成效。

　　長沙萬達項目部針對萬達豪宅工程“打鈴交卷”的工期特點，按工種對作業(yè)面進行垂直劃分，做到流水節(jié)拍盡量相等，施工段劃分合理，各工種施工銜接完善；為提高工種的專業(yè)程度，盡可能使用特長工人。

　　在施工高峰期，施工班組最多達到23個，平均16個施工班組同時施工。長沙萬達項目部貫徹集團公司的精神，對施工班組實施“能者上、平者保、庸者下”的政策，優(yōu)秀的施工班組允許多干，只要有能力，項目部就有源源不斷的施工任務(wù)下達；施工能力一般的班組項目部鼓勵其按工期要求完成自身的施工任務(wù)；施工能力差的施工班組，項目部逐步削減其施工范圍直至終止施工合同。項目部盡可能把施工能力強，關(guān)鍵時刻能打硬仗的施工班組挽留至交房完畢，對已完成自身合同范圍內(nèi)的優(yōu)秀施工班組，項目部積極找尋其他施工任務(wù)，以免“優(yōu)秀施工人才”流失，關(guān)鍵時刻無法有效及時的組織“施工維修突擊隊”，產(chǎn)生被動局面。

　　長沙萬達精裝修施工后期，在本項目被評為優(yōu)秀的施工班組中，有6支陸續(xù)進入泉州萬達精裝房項目部施工，部分進入深圳華為項目部施工。

　　四、樣板先行打下堅實基礎(chǔ)，計劃控制確保節(jié)點完成

　　長沙萬達精裝修工程具有體量大，模板化的施工特點，樣板房作為施工的“先鋒者”，承擔(dān)著舉足輕重的作用。項目部從施工班組抽調(diào)出施工經(jīng)驗豐富、施工能力強的優(yōu)秀個人進行樣板房施工工作，4套樣板房施工從開始到完成僅用短短35天的時間，充分展示了深裝集團敢打硬戰(zhàn)的綜合實力，給建設(shè)單位建立了足夠的信心。

萬達豪宅工程內(nèi)景

　　項目部深刻認識到，在萬達“工期是一切的保證”，萬達對豪宅工程歷來遵循“前期松、后期緊”的工程進度策略，豪宅在施工前期及中期“無人問津”，施工后期及交房收尾階段，大量建設(shè)單位管理人員集中施壓，由最初的“兩人管四棟，到最后的四人人管一棟”。面對近似“無理”的工期要求，項目部處處走在萬達前面，工序組織、人員調(diào)配均滿足施工進度要求，保證各項施工任務(wù)超進度節(jié)點3—5天時間。

　　為應(yīng)對萬達的工期要求，項目部“前期緊，中期緊，后期更緊”。施工前期根據(jù)建設(shè)單位進度計劃安排和施工合同要求，項目部制定分階段進度計劃，合理安排施工工序，在前期盡量縮短自由工期，在保證質(zhì)量的前提下提前完成某些耗人但不出活的工序。施工中期，固定施工人員，根據(jù)現(xiàn)場施工條件，分專業(yè)分樓層制定施工進度計劃，緊抓關(guān)鍵線路關(guān)鍵工作，避免交叉作業(yè)造成的窩工現(xiàn)象。同時，項目部組織相關(guān)人員進行進度檢查工作，對進度滯后的工序進行專項討論，制定趕工措施，保證各項工作實際施工進度都提前施工進度計劃2-3天時間。

　　施工后期一定不能誤認為施工現(xiàn)場大面積的工作完成了就已經(jīng)是勝利了。大型豪宅工程，越是到后期，越要提高警惕，因為項目部面對的是一個個小業(yè)主，每個人的眼光都會有所不同，小小的瑕疵就會引起成片的連鎖反應(yīng)。施工后期是細活，更要安排足夠的人力、足夠的時間去完成后期維修工作。豪宅的后期維修一定要留足夠的時間，維修下手越早，到工程收尾及交房就會避免越多不必要的麻煩和不必要的費用。

　　高層豪宅工程，面臨的第一個難題就是材料的垂直運輸，長沙萬達A區(qū)4#棟兩個單元46層176戶共四臺人貨兩用電梯，以二次結(jié)構(gòu)、內(nèi)裝單位為主的施工單位有30余家，大批量的材料需要運至高層，垂直運輸成為制約工期的瓶頸。如何突破這一難題，24小時保證材料的供應(yīng)，項目部做了大量有利于施工班組也有利于項目部的安排，以達到“雙贏”的目的。項目部聯(lián)合總包單位對人貨兩用電梯實行分時間段管理，以二次結(jié)構(gòu)、內(nèi)裝修為主，其他單位輔助的運輸方案進行材料運輸工作，做到各時間段均有人員在使用電梯，保證電梯24小時不停運轉(zhuǎn)，達到“兵馬未動，糧草先行”的效果。項目部把材料的用量細化到每戶的用量，把大宗材料（如石膏板按戶型造型進行提前分割）分解運輸，有效地節(jié)省了材料運輸時間，避免了材料的有形浪費和垂直運輸造成的無形浪費。